跨越无利润点：加速精益生产系统的实施.pdfVIP

跨越无利润点： 跨越无利润点： 加速精益生产系统的实施 加速精益生产系统的实施 作者： 乔 ·库切-杰申菲尔德 （Joel Cutcher-Gershenfeld ）, 麻省理工学院 （MIT ） 作者： 乔 ·库切-杰申菲尔德 （Joel Cutcher-Gershenfeld ）, 麻省理工学院 （MIT ） 声明：在审议本文草稿时，为必威体育官网网址起见，我们对文中所涉及的组织和个人使用了化名。本文不用 于任何形式的流通或经销，仅在麻省理工学院（MIT）内部的教学、反馈和评价目的中发挥试验 性作用。本文观点不代表纯粹的“最佳”或者“最差”做法，它是一种对复杂系统实际情况进行 的表述，而这种意在提供帮助的表述是基于对该情况的理解之上的。 介绍与概述 在 Autoco 制造系统（Autoco Manufacturing Systems (AMS) 的实施过程中， Autoco 公司(Autoco Company)的河谷装配厂(Riverdale Assembly Plant)正处于所谓的新利润出发 点。对于公司内各个阶层的员工来说，与退回到原先的粗放式经营相比，他们更愿意继续将 高效制造系统的理念和措施进行到底。举个例子，一个部门经理说：“一年前，如果你想抢 走我的铁饭碗，我肯定会和你拼命；而现在，如果你还让我抱着铁饭碗不放，我也会和你拼 命。”同样，某个小时工领导人说，“在谋求领导人这个职位之前，我经过了很长时间的思想 斗争。我真的不敢确定自己在组织的这个替补席上能呆多久。而现在我争取到了这个职位， 我才体会到在工厂里，领导人的作用是多么重要。” 在汽车工业中，这种情况很严峻。在北美，一些新的汽车工厂从建立之初就采用了全新 的“高效”制造系统。这些工厂因为普遍建立在未开发的土地（即“绿地”，green field ） 之上，所以通常被称为“绿色”工厂。这些工厂雇用全新的劳动力和管理队伍，并为实施新 型制造系统而将员工全部培训，而工厂也经常因此而受益。大多数日本的“嫁接工厂”（即 建立在北美，但归日本公司所有的工厂）都是“绿色”工厂。他们将高效的理念与措施付诸 实践，比如说：基于团队的运营系统、及时部件配送系统、员工数据质量控制系统、预防性 维持系统，以及材料流动系统。然而，现存的大多数北美汽车工厂都不是这样的。他们被叫 做“灰色”工厂，而其中多数工厂已在粗放式生产系统中混迹几十年之久。河谷工厂以及其 他类似工厂所面临的挑战，就是如何改良自己的运作系统，以成为同时具有高质量、高安全 度、低成本、高灵活性以及其他优势的新型工厂——并且在维持工厂产量的同时，兼顾其以 往的传统和做法。 历史材料： 河谷工厂的历史要追述到半个多世纪之前，并和由金属工人集团（Metal Workers Union, MWU）所代表的劳工紧密相连。工厂的员工人数几年间飞涨直上，曾一度达到 7,000 名的 员工高峰，而现今的报表则显示工厂有 3,500 名在籍员工。 1 河谷工厂的合作管理活动（joint, union-management activities ）历史悠久，其开始的 标志是合作熟练贸易学习项目（joint skilled trades apprenticeship program ）和合作安全项 目（joint safety program ），而这些项目几十年来也一直处于实施当中，直到20 世纪 80 年 代早期，合作活动项目开始扩充，包括了员工参与项目（Worker Participation, WP ）和合 作培训项目（joint training ）。员工参与集团（The Worker Participation Groups, WPGs ）是 自发性团