四川理工 战略管理 课件8.ppt

第九章 评估与控制 一、评估与控制的含义 监测公司活动与业绩结果的过程，以把实际业绩与预期业绩做比较。这一过程为管理层提供必要的反馈，以评价结果并根据需要采取纠正措施。 （一）确定评价内容 1、评价的目的 2、内容 费用、重要、出现问题最多 （二）建立业绩标准 对目标的详细描述 公司层：ROI—投资收益率、EPS—每股收益、ROE—权益收益率、股东价值 职能层：市场占有率（营销）、单位成本（生产）、专利数量（研发）、人员更新与工作满意度（人力资源） 浮动范围 事中与事后指标 1.投资回报率（ROI） 投资回报率是最常用的衡量公司业绩方法，即用税前净收入除以投资总额。ROI是一个受到所有事件的影响的单一的综合性指标。它能够度量了部门经理使用公司财产创造利润时的表现，也是核查公司资本投资方案准确性的好方法。 2.每股收益（EPS） 每股收益是用净收益除以已发行普通股的总股数。在用来评估公司过去和未来业绩时，由于存在不同的会计准则，采用不同会计准则计算EPS会导致不同的、却都可以被接受的数值。 3.经济附加值（EVA） EVA是一种用来衡量公司和事业部业绩的极为普遍的股东价值法。EVA度量了公司业务在战略前和战略后的价值差异。等于企业税后净利润减去全部占用资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。 EVA=税后净利润－（资产投资额×资金的加权平均成本） 4.市场附加值（MVA） 市场附加值（MVA）是指公司的市场价值减去股东和债权人的资金后的差值。同净现值一样，市场附加值反映了股票市场对公司过去的和预期的资本投资项目净现值的估计。 （三）测评实际业绩 按照预定时间、次数 （四）把实际业绩与标准进行比较 （五）采取纠正措施 是否偶然波动、不正确做法或操作失误、实施方案、评价标准、环境变化 一滴焊料实在不起眼，然而 石油大王洛克菲勒却曾为之做定了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说:你有没有试过用38滴焊料生产，经过当场试验，用38滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一只漏油。于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。 二、 战略控制的类型 (一)依据战略管理活动的阶段可以将战略控制分为前提控制、应急控制、战略监督和战略实施控制四类。 1.前提控制（premise control）。它是指系统要持续地检视战略的前提是否仍然有效。每种战略都是建立在某种计划前提、假定或预测之上的。当前提与战略不能匹配时，战略管理人员应该修改战略。常见的战略前提包括行业因素和环境因素。 2.战略监督（strategic surveillance） 战略监督应该是一种宽松的“环境扫描”状态。其主导思想是，重要但预料之外的信息可能通过多重信息来源的总体监视而获得。 3.应急控制（special alert control）。它是指因为发生了某一特别和突发的非预期事件，而针对企业战略进行一次完整而快速的重新检讨。 4.战略实施的控制（implementation control）,是指根据战略实施所获得的绩效来评估是否应该改变整体战略或采取修正行动。战略实施控制有两种基本形式：战略任务监控，即战略管理人员不断监控战略成功的关键任务；战略里程碑监控，即监控关键的事件、重要的资源配置或某一个固定的时点等等。 (二)、从控制的本质来分类 从控制的本质来看，战略控制分为机械控制与有机控制两类。 1.机械控制(mechanistic control）又称为科层体制控制 (bureaucratic control)，指广泛地运用组织的规章制度、层级机构、严格规范岗位说明书以及其他的明确规定，来防范与修正绩效和结果的偏差。 2.有机控制（organic control)。指使用弹性制度、相对松散的岗位限制、自我控制以及其他的非正式方法来防范与修正偏差。有机控制倾向以结果为基础，通常同时强调内在和外在的报酬(工作的意义与成就感)，以及通过团队本身所能产生的控制，来协助完成企业目标。 (三)、从控制的动力来分类 从控制的动力