PDMPLM系统效益评估.docx

制造企业为什么需要PDM/PLM技术??? CAD技术在产品设计中很快表现出非凡的优点，但是也给管理带来很大的麻烦。早期海尔冰箱设计部门发现生产制造时对图纸进行修改后不能保证和原来的电子图纸保持一致。再次将电子图纸打印下发生产时，原来的错误又重复出现。由于冰箱生产规模很大，那怕是一个小小的错误导致大批采购的零部件报废，造成很大的经济损失。1997年海尔集团的高层领导提出将电子图纸100％纳入产品数据管理(PDM)系统。五年来冰箱产量翻了几番，由于解决了电子文档和纸质文档的不一致问题，从而避免了可能出现的经济损失。但是新的问题出现了。传统规则要求文档编码包含产品型号、结构层次、物料分类等信息，同时将文档的编码等同于实际零部件的编码。CAD技术除了提高设计效率以外，数字化的模型和工程图纸很容易复制。不同型号产品使用相同的零部件时，只需要复制后再修改一下文档编码。有时不知道库里已经有现成的技术文档，利用CAD等数字化工具很方便地生成一个完全相同或非常相似的零部件，按照传统规则给以编码。长此以往在PDM系统中存在大量不同编码的完全相同或非常相似的零部件。在2002年海尔高层领导提出将当时集团物资系统中的物料种类削减50％的要求。集团质量部首先在洗衣机和冰箱二个事业部开展第二轮PDM系统试点，经过应用评估发现二个事业部的物料种类下降29％，此后在海尔集团全面推广PDM第二阶段建设。海尔集团每年有几百亿的采购任务，如此规模的物料种类下降带来相关的管理费用、物料损耗、库存余量等流动资金的节省都在亿的级别。到了2006年底为了进一步减少人工协调各项工作带来的信息延迟、数据不同步、进度不透明、制度不落实等问题，海尔集团高层又提出用1000天的时间将集团内部2000至3000个业务流程全部实现数字化。试想这个目标一旦实现以后，集团内部和外部相关人员对海尔业务的一举一动都在信息化的流程监控之下。市场、计划、设计、工艺、物流、生产、销售、服务、财务等人员的行为都统一到规范的数字化流程。此时以管理产品设计数据为主的PDM系统已经不能满足上述目标的要求，必须将产品的工艺、制造和服务支持等数据纳入扩展的PDM系统，于是海尔集团开始第三轮面向产品全生命周期管理(PLM)系统的建设。海尔集团PDM/PLM系统建设的三步曲告诉我们一个道理，每次信息化建设的开始，企业高层领导一定要有一个很明确的目标要求。这个目标必须是可以用数字来衡量，在信息化建设完成阶段目标时可以用这个数字进行评估，??? 从而得知该阶段PDM/PLM系统建设的成果是否达到预期的目标。如何评价PDM/PLM系统建设的效益??? 国外企业在实施PDM/PLM项目前通常设置如下目标：加快新产品上市时间、提高产品质量、降低生产成本、增强企业创新能力、促进企业国际化和完善智力资产管理等六个方面。每一个目标又分解成若干个实现该目标的措施。例如为了加快新产品上市时间，可以通过提高设计手段、减少设计变更、加快数据传递效率、开展跨地区跨部门跨企业协同等不同类型的措施。每项措施又对应不同的技术方法。具体到提高设计手段时可以分成采用二维CAD制图、三维CAD建模、CAE数字化分析、几何模型和分析模型同步、几何模型和制造模型同步等不同层次的设计手段，不同的手段使设计效率得到不同水平的提高。又比如采用电话会议、视频会议、网络图形会议、单一共享产品数据源、跨企业跨部门的业务流程等不同的方法实现不同层次的协同和不同水平的提高。显然，同一类措施中不同技术层次的具体方法，对期望实现的目标有不同程度的贡献率。因此，国外企业在确定实施PDM/PLM项目时不仅设置具体的目标，同时也选定计划采取的各项措施和落实每项措施的方法。按照每个措施对最终目标的贡献率计算出六大目标的估算值。例如确定新产品上市时间缩短百分之几，产品质量提高和生产成本降低百分之几，平均每年新产品数量增加百分之几等目标。有了这些数据就可以进行纵向对比，估计企业在实施PDM/PLM项目前后的变化。同时也可以进行横向对比，估计企业在同行业中地位的变化。当项目实施完成后，根据预定目标分解后确定的各项措施对应的具体方法，逐项检查落实情况。有的方法可能超前，有的可能按计划，也有的可能落后。通过综合评估和统计实际效果来衡量项目实施是否超过、达到或没有实现预期的目标。如何选择PDM/PLM系统??? 通过上述对PDM/PLM系统效益的预测评估可以得到一个理想的PDM/PLM系统方案。理想方案中的不同功能对企业预期效益的贡献率各不相同。因此企业在选择PDM/PLM系统时就有了一把适合自己需要的尺子。按照贡献率大的功能给以较高的加权因子，对不同的PDM/PLM系统进行演示打分。综合分数越高说明该系统与企业理想的PDM/PLM方案越近。剩下的差距就需要通过二次开发的手段来填补。开发工作量