12组织变革和心理.ppt

第十二讲;一、组织概述; 二、 组织设计 组织设计的基本问题 一、正式组织的基本特征 正式组织的基本特征 ;简单型结构 简单型结构的结构模式 职能型结构 职能型结构的结构模式 ; 二、组织设计的两大关键任务 两大关键任务 ;组织设计的基本要素 一、职权层级与管理幅度 1、职权层级 所谓职权层级（管理层次），就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。一个组织的管理层次越多，就越倾向于高耸型；管理层次越少，就越倾向于扁平型。 2、管理幅度 管理幅度是指组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属人数。 ; 有效管理幅度的影响因素; 管理层次与管理宽度的关系 管理层次、管理幅度和组织规模之间存在着比例关系。在一定的组织规模下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所直接领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，人员数量越多，那么所需要的管理层次就越多。 ; 二、职权 “职权”，即组织中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和进行奖惩的权力。 1、集权与分权 “集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 ;影响集权与分权程度的主要因素; 2、直线职权和参谋职权 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；相反，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。 参谋职权 建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权 ;案例;二、组织的变革;组织变革的征兆;★ 美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了组 织变革的公式： C ＝（ a · b · d ）＞K 上述公式中C为变革；a为组织成员对现状不满程度；b 为变革把握的大小；d为变革起步的措施；k为变革所付的代价。;1。推动组织变革的力量 （1）经济全球化;（2）科学技术的飞速发展;（3）政策法律与经营环境的改变;（4） 来自企业内部的推动力：;创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业者个人能力。 成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要设置一些新的部门，创业期的简单型结构明显不适应要求。中层管理人员开始有较强的自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。 成熟阶段:企业有了稳定的产品和市场，组织开始分权，各部门分工明确、规章制度比较健全，正规化程度大大提高，在一段较长的稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调困难。需要强化协作配合机制，提高管理的灵活性。;衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。 衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地认识到自身的缺陷而进行改革和创新。 在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励合作和创新精神，重新焕发生机。 四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延长成熟期而避免衰退。;企业生命周期各阶段的组织特征;2。变革的阻力及措施;克服变革阻力的对策;（三）争取合作的策略 ⒈ 教育和沟通。 ⒉ 参与和投入 ⒊ 提供便利与支持。 ⒋ 谈判与奖励。 ⒌ 操纵和拉拢。 ⒍ 强制。;（2）启动变革：主动变革是优秀管理者的重要素质：;三、企业成功变革八个步骤 John P.Kottor提出了成功变革的8个步骤： 步骤一：建立危机意识 步骤二：建立领导团队 步骤三：提出远景 步骤四：沟通远景 步骤五：授权员工参与 步骤六：创造近程战果 步骤七：巩固战果并再接再历 步骤八：让新做法深植组织文化中;三、“企业转型失败”原因研究 错误一：缺乏足够的紧迫感 错误二：未能建立一个强有力的领导联盟 错误三：缺乏愿景规划 错误四：欠缺对愿景规划的沟通 错误五：没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍 错误六：没有系统地计划和夺取短期胜利 错误七：过早地宣布大功告成 错误八：未能让变革在企业文化中根深蒂固;案例;案例：;