蒙牛乳业营销策略分析.doc

蒙牛乳业营销策略分析 摘要：分析了蒙牛乳业的成功经验，总结归纳出整合资源、虚拟联合、比附定位、攀附名牌、宣销分离、深度分销、广告营销等方面的营销策略。 目 录 简述蒙牛……………………………………………………………………（2） 整合资源，虚拟联合比附定位攀附名牌深度分销1999年，蒙牛奶制品公司成立时，1300余万资金，当年，蒙牛的销售额就达到了0.44亿元，到2002年，公司销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第4位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。2003年51亿元，短短5年，蒙牛销售收入增长120倍，在全国同业排名第2位。　这依附内蒙古大草原占尽资源优势的缘故但同处内蒙古的伊利，在6年时间内，与蒙牛的销售收入比例由1999年“伊利：蒙牛30：1”缩小为“2004年的伊利：蒙牛≈1.2：1”。而且蒙牛液态奶的市场占有率在2003年就超过了伊利，跃居全国第一。蒙牛刚诞生的时候，没有厂房没有奶源，没有市场，可以说是一无所有，当年的销售额是四千多万；而99年，同在呼和浩特市的伊利集团已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。，蒙牛企业已经成功在香港上市，蒙牛用短短的五年时间成长为伊利集团最大的竞争对手，在市场上以几乎是相同的产品组合进行厮杀，争抢市场份额。蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强蒙牛创造的奇迹，固然有多方面的原因。对现代企业的资源整合，营销之父菲利普·科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”夹缝中求生的“蒙牛”，之所以能适应市场变革的需求，在激烈的市场竞争中得以立足并迅猛发展，是因为它采取了虚拟经营的策略，使之能敏锐把握市场和行业脉搏，建立了灵活、弹性的动态组织形式。虚拟经营是在经济发展全球化和信息、通讯技术高度发达的背景下，迫于资源有限性、产品生命周期缩短、客户需求个性化的压力下产生和发展起来的。美国一个的著名经济学家曾给虚拟企业下过一个定义:“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客以及同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构。”其实这里界定的是虚拟企业的高级形态，我们可以对虚拟企业作一般性的理解:它是指企业在组织上突破有形的界限，在有限的资源供给条件下，为取得竞争中的最大优势，充分发挥企业具有比较优势的最关键功能，而将其它功能虚拟化的一种企业组织模式。许多专家都认为虚拟经营是新经济时代中小企业快速发展和成功运作的捷径，我国经济学家席酉民甚至提出了“但求所用、不求所在、不求所有”的虚拟经营实质。　　传统思维是先建工厂，后建市场蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”于是，“虚拟联合”诞生了蒙牛创建之初，资金极度缺乏，无厂房、无产品、无品牌，可是虚拟经营使蒙牛这个巧妇无米之炊。牛根生突破传统观念先建市场再建工厂，借一家冰激凌生产商的工厂为蒙牛打开了市场，利用黑龙江一家美资企业，按照自己设计的先进模式运作催生出了“蒙牛”牛奶。此外，牛根生还通过承包、租赁、托管其它企业，借鸡下蛋。“蒙牛”与这些企业和工厂的合作，打破了传统企业的组织结构层次，自愿互利，各取所需，没有上下级之间的约束关系，没有控制与被控制的压力，是一种弹性的合作伙伴关系。在托管美国独资企业这一合作过程中，“蒙牛”只对其设备及人员进行使用和支配，但不作资产的转移。企业所有的设备都归原企业所有，“蒙牛”不过是利用这些资源，依靠自己的管理及刚打出的品牌，使得合作双方互惠互利，把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间