德鲁克 创新与企业家精神 .pptVIP

三个条件 1.创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见创新者比一般人更聪明。 2.要想成功，创新者必须立足自己的长项。 3.创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说他是顾客或老师或农民或眼科医生行为的一种改变；或是一种程序的变化——即人们工作或生产的方式的变化。因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且有市场来推动。 * * 第12章 企业家企业 第13章 服务机构的企业家精神 第14章 新企业 * * 一、企业家管理 在现有机构中，小企业没有企业家精神和创新意识。 企业家管理需要在以下四个主要领域制定政策： 组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。 必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。 企业家管理要求建立组织结构，人员任用与管理，薪酬，激励和奖励等方面的具体措施。 企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事。 * * 首先，组织中所有人必须意识到：创新才是保护组织，使组织基业长青的最好办法，它是管理者职业保障和事业有成的基础。 其次，必须界定和详细说明创新的重要性及时间期限。 最后，必须制定目标明确的创新计划： 1 制定一个系统的放弃政策。 2 必须接受这样一个事实：即现有产品，服务，市场，分销渠道，程序，技术的繁荣和生命周期都非常有限，且通常很短暂。 * * 1 管理层应将目光放在寻找机遇上。经营报告应该有两个“首页”：传统的首页列出问题，另一个则列出所有好于预期的领域。要举行两次会议：一次专注于解决问题，一次专注于机遇的探讨。 2 公司每半年举行一次为期两天的管理会议，了解他们所负责部门的杰出的创新与企业家表现。 3 派一位高层 管理人员与研发，工程，生产，营销和财会等部门的基层人员座谈。 {机遇，威胁，新事物，新产品，新的营销、公司政策，发展方向，在业内、在技术、市场中的位置} 4 任何人建议任何事，建议者都应该亲自去实施。 * * 1、在每一个创新项目中，建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。 2、将所有的创新努力汇总，进行系统评估。 3、最后，企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估 * * 必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决定和政策鼓励企业家行为，而不是惩罚这种行为。 1我们必须将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的企业分开组织。 2组织必须专为新项目留有一席之地，而且必须有高层管理者直接负责。 3负责创新项目的人员应该享有中等水平的待遇。（例：3M公司 新产品、新市场或新服务、新事业的人 职位 、薪酬红利、优先股权。） 4必须明确负责创兴的个人或小组的责任。 * * 1不要将创新项目放到已有的管理部门中，绝不要让负责已有业务运营、开发和优化的人员来承担创新业务。一定要将经营部门和创新部门分开。 2创新努力如果脱离已有的事业领域，很少会成功。 3若想通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的，被收购企业的管理者一般不会呆的太长。 * * 一 服务机构的特殊 企业内部的员工服务部门就是企业组织内部的“公共服务机构”。 公共服务机构却比最“官僚化”的企业更难进行创新。 原因：1他依靠预算拨款，而不是根据成果来获得报酬。 2它的存在依赖各种因素，不像企业有消费者这个明确的因素。 3公共服务机构的存在就是要做好事，这意味着他们往往将自己的工作看成是一种绝对的道德义务，而不是用成本/利润来计算经济任务。这导致公共服务机构力图规模最大化而非最优化。 * * 1、公共服务机构需要明确界定其使命。 2、公共的服务机构应该以合乎现实的字眼来表达组织目标。（他应该说：“我们的目标是缓解饥饿，而不是消除饥饿。”） 3、倘若公共服务机构未能达成目标，这就意味着目标设定是错误的，或至少对目标定义有错误。 4、他应该将变化视作为机遇而非威胁。 * * 在发达国家，公共服务机构已经占有越来越重要的地位，而且规模日益庞大。 只要公共服务业务有可能转变为营利性业务员，就应该毫不犹豫与的进行转化。 在现有的公共服务机构中实施企业家管理，将是这一带人的首要经济任务 * * 一 关注市场的必要性 那些不在企业计划之内的顾客企业很可能受到他们对不欢迎。 企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。 新企业最大的危险：认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该被如何销售，以及应该具有何种用途。 * * 新企业失败的原始总是：资金匮乏、物理筹措扩张所需资本、以