新蛋网-美式B2C水土不服.docVIP

新蛋网:美式B2C水土不服2012年4月底出炉的《2011年中国B2C在线零售商榜单Top30》显示，中国新蛋网以年交易额15亿元人民币排在第11位，其交易额年度增长率-16.7%，是榜单中唯一一家交易额负增长的公司。作为老牌B2C网站，中国新蛋网不仅无法和天猫、京东、亚马逊相比，甚至排在腾讯易迅网和国美库巴网之后，不但逐步淡出第一集团，甚至连第二集团的位置都不保。问题在哪？新蛋网的最大问题就是用看似“先进”的美式管理方式指导中国新蛋网的发展，出现严重水土不服。当各大电商企业发动价格战，争夺市场份额时，新蛋却在想着尽快盈利，导致了出局的危机。 曾经的开拓VS当下的保守 2001年，在美国新蛋网创立之初，它就进军中国，那时还没有京东这样的对手。2005年，美国新蛋飞速成长，已经做到10亿美元的年销售额，而中国新蛋网也以6000万元的年销售额在国内刚刚兴起的网购市场上独占鳌头。当时刘强东创办的京东商城年销售额不到新蛋的一半。 当时摆在新蛋网面前有两条路，要么把目标市场仍然放在美国不变，把那里作为主战场，在中国采取保守策略，等市场成熟之后再着力培养。另一条路是加大在中国的投入，巩固自己第一的位置，建立市场门槛把竞争者甩在身后。从现在的结果来看，“把资源投给已经赚钱的美国市场，而非花精力培养中国市场，为他人做嫁衣”才是当年“集中主力兵团屯兵美国，而在中国布下小队人马试水市场”的逻辑。新蛋在中国选择了相对保守的策略。 到2006年，京东和新蛋的销售差距开始缩小。2007年拿到今日资本第一笔1000万美元风投后的京东，开始布局仓储物流，同时加强IT系统、扩充品类，当年就反超中国新蛋网。 2008年，中国新蛋网开始了产品线延伸并大量进货。“价格一度比京东低4%。”结果是价格战打了一半就不敢再打了。原因是4000万元花掉以后，总部财务总监表示当年集团要争取美国上市，如此打下去业绩看起来将会很糟，影响上市。新蛋在中国又一次选择了保守策略。 有人认为“如果能早些加大投入做市场，新蛋也许不会到现在这地步。但真正的问题也许在于新蛋在中国采取过于保守的策略。“保守”与消极之间的差距有时比一张纸还薄，但最终的效果却截然不同。 高管频换VS固守策略 2011年8月，中国新蛋网CEO顾建兴辞职，这是公司不到1年时间里第二次CEO变动。 从后来公布的消息看，顾建兴辞职是因为与总部经营理念存在分歧。据说顾建兴曾经向集团表示，2011年是一个跨越式发展的机会，销售额可以从18亿元增长到40亿元，有机会超越当当和凡客。但前提条件是集团允许中国新蛋网有1000万美元以上的亏损额。最终集团拒绝了他的要求，坚持把亏损额控制在千万美元以下。顾建兴认为要做大规模，又不允许扩大亏损，是个不可能完成的任务，于是选择了离开。 应该说新蛋“减少亏损、尽早盈利”的策略从未改变。2012年5月11日新任CEO周昭武就表示：“在中国大陆正在运作的电商中，只有新蛋和亚马逊整个集团是赚钱的。所以，我们能够尽快在中国找到赚钱的模式。” 在减少亏损方面，据统计，中国新蛋网2011年亏损只占销售额的2.5%，而在中国的B2C电商中，行业平均亏损都是销售额的7%左右。由此看来，严格控制成本，降低亏损提高效益，可算是中国新蛋网的成功之处。 问题是过于保守的策略直接导致了市场占有率的直线跳水。如今消费者已经不把京东和新蛋放在一起比了，与10年之前“买3C产品就想到新蛋”形成了鲜明的对比。与京东2011年309亿、206.7%的增长相比，中国新蛋网营业额不足对手的1/10。中国新蛋网已面临出局的危机。 急流勇退VS坚守阵地 国外企业因为策略不对路导致的困局并不少见，在黯然退场背后是企图拷贝国外策略及模式在中国的失败。 百思买的“买断经营、现款现货、体验式服务”的商业模式更“先进”。但现实总比想象残酷，“买断经营、现款现货”到公司运营后期以成非分之想，百思买与上游关系由此紧张。“体验式服务”更是导致了高价格，即使是在北上广深，消费者在很大程度上仍然是价格敏感的，由此百思买丧失了作为生存根本的客户支持。 新蛋如果不想面临百思买同样的结局，只有找到自己的特色、更好地服务客户，等待机会。真正的电商老大哥、同样是总部在美国的卓越亚马逊在这方面很值得新蛋学习。 据亚马逊内部人员透露，亚马逊创始人贝索斯来华从来不问卓越亚马逊何时能成为市场第一、何时能把量做到10亿美元，只问有没有让中国的客户开心。策略导致了结果，卓越亚马逊在中国消费者心目中已建立起“品类齐全、准时送达、服务得体”的印象。而客户对中国新蛋的评价一般，网上随处可见“送货不及时、退货不方便”等抱怨。调动资源提升消费体验，继而保持住核心客户是新蛋站稳脚跟的基础。 “中国电商惯常采