施工企业项目成本管理探索及思索.doc

施工企业项目成本管理探索及思索摘要：当前建筑行业市场竞争激烈，施工企业的利润空间越来越小，施工企业要想实现较好的经济效益，建立和完善项目成本管理体系，加强项目成本管理是必不可缺的一个关键环节。本文对此问题进行了深入的探讨。 关键词：施工企业；项目成本；管理；思考 一、工程项目成本的构成 施工企业工程成本包括与工程有关的直接费用和间接费用。直接费用主要是施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。其他直接费包括施工过程中发生的材料二次搬运费、检验试验费、场地清理费等等。间接费用主要是施工单位为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括施工单位管理人员工资、办公费、水电费、固定资产折旧及修理费等等。加强项目成本管理，就是将工程施工过程中发生的各项费用，进行全方面的动态控制、核算分析和考核评价。 二、工程项目成本管理的对策与建议 1.成本预测和成本计划 施工成本预测是整个成本管理的首要工作，是施工项目成本决策及成本计划的依据。工程预算成本是施工企业根据施工图设计确定的工程实物量和预算定额、预算单价计算确定的工程成本。工程预算成本是控制和考核工程成本节约或超支的重要尺度。工程成本管理就是及时分析工程实施过程中的实际成本与预算成本之间的差异，提供反馈信息，及时调整，消除施工过程中的损失浪费现象，保证项目目标的实现。 2.成本控制 (1)人工费控制：优选劳务施工队伍，与劳务分包队伍签订规范的劳务分包合同，实行劳务队伍的“准入、清出”制度，加强对民工施工队伍的管理。人工费的结算，直接由公司财务支付给劳务队组，预借生活费也由劳务队组写借条，按规定程序经审批同意后，由借款人直接到公司财务办理。人工费单价由项目部与公司一道和施工队伍(或劳务公司)共同商定，施工任务单由工长签发，项目经理签字，公司劳资部门审核，公司经理审批，按月进行结算。实行人工费平方米单价包干的，也要按当月已完工程量部分预结。 (2)材料费控制：在施工过程中，材料费占施工总成本的比重相当大，通常占60%－70%左右，是成本控制的关键。材料进场，必须由项目部材料员进行验收，填制收料单或入库单，并由项目经理签字。工地材料员要设置和登记材料收发耗用台账，月末编制材料收拨存报表。大宗材料、主要材料由公司统一采购，按预算用量控制。其他允许项目部自行采购的材料按预算量控制采购，货款由公司财务直接支付给供应商，采购人员要负责及时将已付货款的发票索回，交给财务部门做账。加强材料的现场管理，合理堆放，减少不必要的搬运，降低材料的损耗，注意防盗丢失。根据施工进度计划，及时组织材料、构件的供应，保证施工项目顺利进行，防止因停工待料造成损失。在施工过程中，要控制材料消耗，做好余料的回收和利用。 (3)机械费控制：加强机械设备的管理，提高机械设备的利用率。租用外单位机械和设备，要办理协议，明确单价，明确使用台班数，做好机械和设备租赁计划，合理调度和调配，减少因安排不当引起的机械和设备闲置，避免造成浪费，按实际发生的使用台班签认，并及时结算。租赁费必须取得有效发票。加强现场机械设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。 (4)间接费用控制：在施工过程中，间接费用的开支也是需要严加控制的，项目部使用的复印机、打印机及耗材要集中管理，减少纸张浪费。工地上业务招待费的开支要尽可能控制，发生的每一笔，都要标明招待了什么人，什么职务。尽量避免大吃大喝。对交通差旅费、车辆使用费等可实行包干制。项目管理人员要合理配置，建立健全岗位责任制，人尽其才，人尽其用。按优化原则，组建项目管理团队，降低人员成本。 3.采用项目经理负责制 采用项目经理负责制，由项目经理承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。企业与项目经理签订项目管理目标责任书，明确项目管理实施目标。项目经理部负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。 4.控制项目工期成本 一般情况下，工程项目的直接成本会随着工期的缩短而增加，间接成本会随着工期的缩短而减少。在考虑项目总成本时，还应考虑工期变化带来的其他损益，包括效益增量和资金的时间价值等。正确处理工期与成本的关系，寻求项目总成本最低时的工期安排，使工期成本处于合理的最低状态，力求项目利润最大化。 5.控制工程质量成本 加强现场工程质量管理，严把质量关。严格执行技术规范，确保工程质量，减少零星修补，杜绝返工现象发生。消灭质量事故，降低质量成本。施工项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针，应满足工程施工技术标准和工程施工合同的要求。建立项目质量责任制和考核评价办法，项目经理对项目质量控制负责，项目部应定期召开质量分析