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* * 第12章 動態競爭 授課老師： 產業分析精論：多元觀點與策略思維2/e 鍾憲瑞著 前程文化出版 12.1競爭優勢的持續性及易逝性 長期持續競爭優勢的支持者 廠商能夠找出某個行動，讓行動的優勢可以維持比較長的時間 競爭優勢未必能在長期間維持的原因 環境變化 競爭對手學習及反應能力提高 技術創新頻率提高 產品生命週期變短 廠商必須不斷推出各種行動 12.2行動時機及優勢 相對於競爭者的行動先後 相對於環境需求的行動時機 12.2.1首動優勢 12.2.1.1技術上的領先 學習效果 可能被技術擴散所減弱：員工的流動、技術研究的發表、非正式的技術交流以及逆向工程 研發專利 技術上的跳蛙現象或是後動者可以繞過新進者的專利，都會使得專利的效果打折 專利地雷 12.2行動時機及優勢 12.2.1首動優勢 12.2.1.2稀有資源的先佔 對投入要素的先佔：自然資源、人力資源或供給有限的資源 對地理空間及產品屬性空間的先佔：首動者有較多機會選到可以獲利的利基、並且截斷後動者進入有利利基的路徑 對廠房設備投資的先佔：供給過剩、規模經濟 12.2.1.3買方轉換成本及不確定性 交易成本、或是買方必須針對賣方的產品做出調整的成本 買方針對特定賣方所做的專屬投資 契約面的轉換成本 12.2行動時機及優勢 12.2.2首動者劣勢 12.2.2.1搭便車效應：廠商A可以不必付出成本，就享受到廠商B努力所獲得的利益 首動者成為新產品代名詞的可能 互補性資產 12.2.2.2技術或消費者需求的不連續變動 12.2.2.3在位者惰性 主導邏輯(dominant logic) 12.2行動時機及優勢 12.2.3環境需求的成熟度 不同環境成熟度下，採取行動所需的資源不同 需求尚未成熟，必須要有較豐富的資源來支持 需求正要成熟時，市場的靈敏嗅覺是必要的能耐 需求出現之後，通路是關鍵 12.3防堵潛在進入者 12.3.1潛在進入者的進入途徑 相關產品市場上的廠商 價值體系內的上下游廠商 相關能力 12.3.2防堵方式 利用市場訊號 建立實質的進入障礙 12.4競爭行動的發起及回應 市場共通性：廠商之間，在許多市場發生直接面對面的接觸 廠商主動發起競爭行動的可能性不高 如果有一家廠商發起競爭行動，另一家廠商做出回應的可能性相當高 資源相似性：兩家廠商之間所擁有的資源種類及數量的相似程度 廠商主動發起競爭行動的可能性不高 如果有一家廠商發起競爭行動，另一家廠商做出回應的可能性相當高 12.4競爭行動的發起及回應 廠商發起競爭行動後，影響其他廠商回應可能性的因素 價格行動 能見度相當高的行動 執行複雜度比較低的行動 發起廠商規模大 依賴競爭行動影響所及市場的廠商（以上均愈易回應） 廠商對自身的定位 12.5競爭基準的轉變 競爭基準的轉變，帶來爭取新市場的破壞式創新 價值的過度滿足會造成競爭基準的改變 廠商之間在某個價值上頻頻做出行動及回應，造成價值的過度供給 12.6動態競爭下的策略意涵 12.6.1巧計戰術的運用 是否首動 弱勢者 游擊戰：「敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追」 採用不同競爭基準：「你打你的，我打我的」 局部戰場：「打得贏就打，打不贏就走」 12.6動態競爭下的策略意涵 12.6.2超競爭 12.6.2.1超競爭的意義：業內廠商以高頻率發起競爭行動、或是對同業的競爭行動做出回應 市場均衡被不斷破壞、創新不斷出現的狀態 競爭快速升高(rapid escalation of competition) 穩定狀態產業結構VS超競爭產業環境：表12-2 12.6動態競爭下的策略意涵 12.6.2.2超競爭對產業的整體影響 負面情形：所需的成本越高，獲利的機會也會少 正面的影響：改善品質、價格、新意、產品的多樣化、以及多種銷售管道 決定因素 競爭行動是否為顧客增加價值 競爭行動的多樣性 競爭行動能否擴大整體產業的市場 12.6動態競爭下的策略意涵 12.6.2.3超競爭環境下的廠商策略作為 廠商要取得優勢，必須先勇於拋棄自己原先的競爭優勢 行動無常規、不按牌理出牌才是合理的方法 傳統的長期規劃無法做好長期的準備 攻擊敵人的弱點可能產生反效果 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *