战略思考组织洞察权力驾驭激励影响使命-江西投资集团公司.ppt

欧阳修?卖油翁 陈康肃公善射，当世无双，公亦此自矜。 尝射于家圃，有卖油翁释担而立，睨之，久而不去。见其发矢，十中八九，但微颔之。 康肃问曰：“汝亦知射乎？吾射不亦精乎？”翁曰：“无他，但手熟尔！” 康肃忿然曰：“尔安敢轻吾射？”翁曰：“以我酌油知之。” 乃取一葫芦置于地，以钱覆其口，徐以勺酌油沥之，自钱孔入而钱不湿。因曰：“我亦无他，惟手熟尔。” 康肃笑而遣之。 庄子?达生 纪渻子为王养斗鸡。 十日而问：“鸡已乎？”曰：“未也，方虚憍而恃气。” 十日又问，曰：“未也，犹应向景。” 十日又问，曰：“未也，犹疾视而盛气。” 十日又问，曰：“几矣。鸡虽有鸣者，已无变矣，望之似木鸡矣，其德全矣，异鸡无敢应者，反走矣。” * * * * * * * 教学安排： 1、重点说明组织变革核心的问题是改变人们的行为， 既如何改变人们工作的内容和方式。 * 教学安排： 三大运动只三：军事运动。调配高层经理的稀有资源-注意力和时间， 来应对变革中的各种阻力。 1、小练习目的：项目或任务在短期内取得成效 列出项目清单，对每一个项目做以下评估： A，什么时候完成，花多少个月？ B，投入多少人力、物力、财力？（打分0-10，10最大） C，项目的清晰度如何？（打分0-10，10最大） D，项目的透明度如何？（打分0-10，10最大） E，项目的意义性如何？（打分0-10，10最大） F，谁来评定项目的意义性？此人的权威性如何？ 2、 Q A * 教学安排： 1、总结八个步骤 2、 Q A 2005年6月7日 　　《每日经济新闻》：如您所言，上海工厂生产的光明奶是没有问题的。那么，2003年底，光明为什么要兼并郑州的山盟乳业奶厂呢？ 　　王佳芬：是他们希望我们兼并的。这个厂原来有不少问题，后来他们用一年时间做好资产清理等工作后，我们才正式兼并的。 　　《每日经济新闻》：兼并后，上海光明总部有没有派人过去管理呢？ 　　王佳芬：这个厂的管理层全部是原班人马。我们没有派人去。 　　《每日经济新闻》：你们是怎么管理这个厂呢？ 　　王佳芬：我们有流程，通过会议、ERP等形式，进行信息管理。 　　《每日经济新闻》：然后呢？ 　　王佳芬：还有董事会，光明是大股东，持有60%的股份，管理层持有10%，另外30%由河南当地的一家公司持有。 　　《每日经济新闻》：董事长是光明的吗？ 　　王佳芬：董事长是我们光明的。 　　《每日经济新闻》：对于这个事情，怎么善后呢？ 　　王佳芬：我们已经公布了《告消费者书》，请广大消费者放心。同时我们也恳请媒体和广大消费者进行监督。我们河南这个厂现在仍在生产，仍有新的订单。 　　《每日经济新闻》：上海的消费者很关注这个事情。 　　王佳芬：是的，上海消费者很相信光明。光明奶的质量是有口皆碑的，我们为什么要生产回奶呢？毫无意思。 光明乳业的反应 6月5日，河南电视台首先报道了光明乳业郑州子公司将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道称杭州出现光明“早产奶”；6月13日，《中国经营报》报道称上海 市出现光明“早产奶”。这一波又一波的负面报道让光明乳业的股价大跌。 而光明的“女掌门”王佳芬除了在6月7日接受了一家媒体采访外，再也没有公开露面。光明公司方面，分别在6月7日和6月20日发布“诚告消费者书”和“澄清公告”，但对众多媒体的采访却一律拒绝，其新闻发言人和董秘也采取了回避媒体的做法。 王佳芬的反思 王佳芬告诉记者，在得知郑州“回奶事件”的当天，自己一直在做一件很重要的事情，因为“相信没有太大问题”，就委托一个常务副总去处理这件事。“第二天还没有反应过来，依旧还在做那件很重要的事情。我查阅当时我的工作日记，甚至还考虑了光明怎么发展，组织架构怎么调整等这些事情。”王佳芬说。 但6月7日在互联网上看到一些消息后，王佳芬发现风头有些不对。当晚有一家媒体的记者打电话采访王佳芬。王佳芬称，自己“当时本来不愿意回答”。第二天发布的消息也完全歪曲了自己的意思，对行业的震动也不小。“这对我的伤害很深，也感到很委屈。为此，我曾经接连几次向董事会道歉。”她说。 公众舆论的力量The Power Of Public Opinion 长期以来，我们的舆论是受到严格的管理的 / Media control in China has been very tight. 但是，情况在变化！/ Though, things are changing. 什么在变？What are changing? 私利 / Self-interest, individual right 窥私 / Negative news HOT! 媒体 / Diversified media, untied media 头条新闻的选择：Bloody or Greedy 新媒体 / Ne