二级第二篇招聘与配置知识要点.doc

第二篇 招聘与配置 第五章 招聘准备 1.岗位胜任力模型，对员工担任某种工作所应具备的胜任力特征及其组合结构提供明确的说明，同时也能成为从外显特征到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置提供科学的前提。岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 2.岗位胜任力分析和工作分析之间的区别主要体现在：A.研究对象的不同；B.分析的能力不同；C.表现的内容不同；D.战略意义不同。 3.岗位胜任力模型的基本内容包括以下六个方面：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。 4.建立岗位胜任力模型的步骤包括以下四个：A.定义绩效标准（一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。）；B.选取分析绩效标准样本（区分一般与优秀）；C.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料（采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。其中行为事件访谈法又称行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。）；D.建立岗位胜任力模型；E.验证岗位胜任力模型。 5.岗位胜任力模型在人力资源管理活动中的作用（运用于五个大的方面）：工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训、员工激励等。 6.岗位胜任力模型使用中应注意的问题有六个：第一、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质的要求；第二、A.过分扩大胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用；第三、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区；第四、缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬；第五、认为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）；第六、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。 7.与招聘工作紧密联系的部门有：人力资源部门、用人部门。 8.候选人的分类：大致可以分为：积极的候选人、偶尔积极的候选人、被动的候选人。候选人于是被动，采用的招聘渠道花费的成本就越高。 9.招聘最好的员工并非意味着招聘素质、技能越高越好，而是要与拟招聘的岗位相适应。 10.对于中小企业而言，招聘工作的成败，取决于企业主管对招聘工作的热心程度。 11.招聘人员的主要标准包括了热情、公正、心理学知识和社会经验等。 12.一般来说，范围越大，优秀的人才就越多，但费用开支也会较高。 13.一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。 14.人才的供应本身也是有规律的，通常每年的1、2 月份是人才供应的低谷，每年3、4月份和6、7 月份是人才供应的高峰期。 15.组织应该在空缺出现之前的两个月左右刊登出公司的招聘广告。这样，才能保证空缺出现的时候，能及时地招聘到新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。 16.招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，应聘的人越多，企业选出最合适的人的可能性就越大。 17.从招聘的来源来看，现代成熟的企业越来越多地注意从内部招聘人员。 18.内部招聘的优势大致可以归纳为以下四点；第一、相互了解、适应性强、成本低；第二、有共同的价值目标、企业文化加以维系等；第三易于领导、沟通和协调；第四、打开内部晋升渠道，是员工激励的一个重要方式。 19.内部招聘的不足可以归纳为以下四点：第一、可能性的竞争失败将挫伤员工积极性，不利于内部团结；第二、可能导致近期繁殖和固定思维；第三、造成员工不求有功，只求无过的心态；第四、裙带关系复杂，小团体主义盛行。 20.外部招聘的优势有以下五个方面；第一、带来新鲜空气；第二、给原有员工施压，增强他们的危机意识；第三、可以招聘到许多优秀员工，具有换血功能；第四、一种有效的交流方式；第五、大范围的大力资源流动。 21.外部招聘的不足有以下六个方面：第一、筛选难度大，成本高；第二、培训与定位的成本；第三、容易挫伤内部有为青年的积极性与信心；第四、水土不服；第五、中转站效应；第六、内外相争。 22.内外部招聘的平衡：倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留10%的职位供外部招聘。 23.内部招聘的方法有：晋升、工作调换（永久性的），工作轮换（临时性）。 24.内部招聘的渠道包括以下三种：职位公告和职位投标、职位技能档案、雇员推荐。 25.外部招聘的主要渠道有七种：人才中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐（比较有效）、人才猎取。 第六章 招聘实施 1.人才选拔即人力资源测评的常用方法：笔试、心