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《如何管理你的老板》 作为一位领导者，领导下属的责任自然是不在话下，然而要更上一层楼实现自我价值的飞跃，你 还要掌握领导你的老板或上司的艺术，因为你和他的关系很大程度决定你能否成功。 领导你的老板，这可能是领导力最重要的部分，可惜的是，他未能引起大多数领导者的重视。其 实，对于领导老板或上司的重要性一句话就足够－－如果他不能成功你只能一起失败甚至一起丢了工 作。因为这里将直接讨论如何领导你的老板和上司的五个方面：第一，共建信任，你和上司之间的信 任关系是相互间所有协作的基础，而正是作为下属的你有责任去建立这种信任。第二，共同成长，上 下级关系的目的是为了一起完成某个目标，在完成目标的过程中你们共同成长。第三，相互支持，你 有责任提供建设性的意见，也有责任为你的上司提供支持。第四，说出真话，你的上司也可能犯错或 者没有看到真实的情况，你有责任说出真话，最后也是最艰难的，如果你的上司妨碍了你的成功，你 该怎么办？特别要注意的是，向上领导决不是操纵上司，任何有这种企图的人必然玩火自焚。 共建信任 向上司隐瞒重要信息，将导致上司的工作非常困难，损害他对你的信任，也使你自己的工作变得 更加困难。 作为一个领导者，你可能会觉得你的职责是带领下属完成目标，上司既然授权给你，在一旁看着 就行了。那些特别强硬、 杰出的领导者甚至会看不上他们的上司， 觉得上司的水平并不足以领导他们。 他们信奉这样的信条， “只有那些能力不足的人才去和老板套近乎。 ” 他们的错误在于，首先，尽管你是领导者，但你的上司却需要为更大层面的成败承担责任，他有 权力了解进展的情况；其次，如果上司信任你，他就可以在需要的时候提供支持。相反，如果你们没 有建立起信任的关系，为了保证最后的成功，他可能不得不做好第二手准备，甚至随时准备找人接替 你的位置。 你已经至少是一个团队的领导者，有了领导的经验，这两点都可以通过换位思考得到。其实，在 你的职为逐渐上升的时候，你会慢慢认识到：作为领导者，你要与上司有更多的接触，因为如果你不 了解他的价值观、工作方式和个性，你们将无法密切配合。 在美国南北战争期间， 三个著名将领的领导他们上司的方式决定了他们的成败， 这三个将领分别 是麦克莱伦、约翰斯顿和罗伯特 ?李。 麦克莱伦是北方联邦的总司令，他非常瞧不起当时的总统林肯，认为林肯根本不懂打仗。他也几 乎和内阁的所有成员把关系搞僵了， 包括陆军部部长。 他拒绝执行指示， 夸大敌人的威胁， 乱报数字。 比如说，他报告陆军部部长说有 73000 人的军队在保卫首都，但林肯在研究数字时发现，实际人数只 有 27000 人。 很显然，麦克莱伦肯定无法获得总统的支持，他先是被撤去总司令职务，几个月后又被撤去军团 的指挥权。 麦克莱伦的对手、 南方叛军的总司令约翰斯顿和他非常相似， 约翰斯顿对上司 —— 南方邦联总统 戴维斯充满怨恨，他反对富有军事经验的戴维斯的任何建议。 他事事皆不报告， 试图把总统蒙在鼓里， 但他并没有如自己所设想的那样获得更大范围的军事指 挥权，总统反而对指挥权抓得越来越紧，最后罗伯特 ?李将军取而代之。 李将军则与他们两人完全不同，他 “完全了解总统，利用自己的学识消除误解，确保双向合作 ”。 在他接手的几周里，他赢得了多个战役胜利，他与上司协作的能力给南方叛军带来了巨大的优势。沃 顿领导力教授迈克尔 ?尤西姆评价说， “历史上，事事向上领导的差异如此之大，造成如此重大后果的 事件绝无仅有。 ” 共同成长 学习所有的技能， 寻找合适的场所， 对实施向上领导至关重要； 能知道学习和寻找的只有你自己。 那些快速上升的年轻领导者往往都是靠一路挑战起家的。 他们总是冒出精彩的想法， 而且说一不 二、快速执行；他们惯于挑战常规从而取得远远高出其他人的成绩。但是，到了某个时候，这些都将 变成他们的障碍，他们会发现自己处在与上司争斗的境地。 是挑起争斗还是一走了之？实际上，他们此时应该做的是学习领导上司的技能，也就是说，与上 司合作，与上司一起成长。 波特鲁克曾担