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管理支持和承诺 如果经理不喜欢新系统或担心它 ,然后在这个世界里你能期望员工接受它吗 ? 最好的方法让 经理喜欢 ,支持 ,和发现新系统是与他们交流的每一步。 确保他们知道发生了什么。 毕竟 ,经理 也是人 ,他们有相同的担心和其他人一样。 水平的复杂性和风险 越复杂 ,越大的风险。 这是很容易理解的 ,但难以管理。 与项目有关的风险应明确提出和讨论。 三个主要的风险是项目规模、项目结构、经验和技术。就像 Laudon 先生并且 Laudon 先生 指出 ,项目的规模越大 ,越大越头痛。 很明显 ,管理两个或三个人的工作在一个小的系统开发项 目是容易管理 20 人致力于一个巨大的项目 ,将包围整个组织。 结构化的项目越多 ,人们越了解 对他们的期望是什么。越多的人知道 ,理解 ,并熟悉硬件和软件 ,实现将越容易。 质量的项目管理 很多次系统项目超出预算 ,但都晚了。那是简单的所有系统项目的固有特性吗？不一定。很 多时候它是因为糟糕的项目管理从一开始。 也许没有坚持任务的里程碑或每个重要元素没有 得到足够的重视。让我们看看你如何能避免这些问题。 成功地管理变革 选择合适的人来管理项目， 他们是否是组织内部或外部的， 可以走很长的路， 努力确保新项 目的成功的人。 自动管理工具如计划评审技术图或甘特图 (正式的规划和控制工具 )可以帮助 您管理复杂的项目。他们是非常有助于调度事件和追踪数以百计的详细过程。 新系统将如何融入人性的元素 ?背后的想法是人体工程学 ,让人类和机器同意和相互补充。 “这个新系统为我们做什么？”这是一个非常合适的问题 ,但不幸的是 ,它是经常被忽略。似 乎每个人都陷入喧嚣的实现过程和他们忘了对解决组织的影响分析。 我们敦促你写下你想要 的最终结果是在组织的条款。如果你这样做 ,你可以以这些笔记为基础 ,作为你的影响分析。 分析也可以成为一个伟大的沟通工具 ,人们如何解释他们的工作将会受到影响 ,解释需要的 更改 ,并帮助他们计划所需的个人努力成功的新系统。 即使我们讨论人的因素， 请不要在本章的结尾得到的印象是， 你应该等到年底给你充分的重 视。事实上 ,它应该在列表的顶端在整个实现过程 ,以便纳入你的新系统的方方面面。 11.3 替代系统构建方法 正如有多个问题的解决方案 ,有多种方法可以用来建立一个系统。 传统的系统开发生命周期 系统开发生命周期 (SDLC) 描述了大型和中型系统项目。 它已经存在多年 ,使用可靠方法 ,确保 系统的成功从卑微的作为一个想法 ,一个古老的遗迹 ,最终需要更换。 传统的生命周期可能看起来刚性今天 :有非常明确的角色给技术人员和非技术人员。事实上 , 用户是排除在循环在大量的开发和实现。 尽管最终用户或管理者必须签署并接受系统的每个 阶段结束时 ,他们不参与这种方法的一些其他人我们就看以后。 生命周期方法适用于主要的系统但不适合该法案为较小的。它是昂贵 ,耗时 ,有时不允许技术 人员和非技术人员工作在一起 ,就像他们应该。 原型 快,价格便宜 , 以用户为中心的。 原型可以是最好的方式来开发一个新系统 , 如果用户不知道他 们真正想要的最终产品看起来像。即使他们有一些线索 ,这种方法是可行的