2006年阿里巴巴价值观.pdfVIP

阿里巴巴公司价值观实施细则 – 第一版 Ÿ  2006年6月16 日 Ÿ  阅读者：公司所有管理人员 Ÿ  每个管理人员都应该： –  理解价值观的每一条具体包含的含义； –  价值观每一条打分的标准； –  能够和员工讲述如何考核价值观 Ÿ  本文所选案例来自业务部门HR提供或在Peoplesoft 系统里主管 填写的案例；也欢迎经理人员依据各自岗位随时向业务部门HR 提供案例 马总寄语 我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续102年， 横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透 明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如 在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行 力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召 下不断地为社 会创造价值。 而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共 同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面， 为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长 起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗 帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的 全部智慧 ！ 价值观考核目的 Ÿ  价值观的推广是全方位的，深入到招聘，培训，人员选拔，绩效考评，文化建设活动等 人力资源管理的各个领域。价值观考核是推行价值观的有力方式，它考核的是员工在日 常工作中所展现的态度 、行为与六大价值观的符合程度 ；而价值观所期待的态度和行为 是我们企业 的DNA ， 是保证企业核心竞争力的重要文化基础。 Ÿ  考核价值观的过程是全体员工对价值观的理解达成共识，激发员工对价值观真正的认 可和尊重的过程 ，最终促使全体员工在工作当中始终如一 的体现出来 。 Ÿ  经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具‘的概念，深刻理解价值观纳入绩效考 核 的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判断，既不要放任自流，又不可吹毛求 疵，达到公司推广价值观的真正目的； Ÿ  价值观只有符合不符合，没有好与不好 考核规则 Ÿ  考核实行通关制，即：大家应该首先做到较低分数的条款，然后进阶至 较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体 现了更高的一个要求和优先级。 Ÿ  季度考核 Ÿ  员工首先进行自评，并依据1 over 1 plus HR 的原则打出季度得分；年 度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势依据1 over 1 plus HR给出； Ÿ  打分规则： –  每一条若只做到部分，可以评0.5分 –  如要扣分 ，需对员工有事例当面说明 –  0.5分（含 ）以下 ，或是3分（含 ）以上 ，需要上级主管书面说明事例 –  如果对评分不确定，请走1 over 1 plus HR 的原则 评分标准 Ÿ  24 （含）分以上为一贯持续超出期望（4.5 ） Ÿ  20 （含） －24分 ，超出期望（4 ） Ÿ  18 （含） －20分 ，部分超出期望（3.75 ） Ÿ  15 （含） －18分 ，满足期望（3.5 ） Ÿ  12 （含） －15分 ，需要提高（3.25 ） Ÿ  8.5 （含） －12分 ，需要改进（3 ） Ÿ  8.5分以下 ，不可接受（2.5 ） ，书面警告 ，限期改进 Ÿ  如某一项为0分 ，书面警告 ，限期改进 Ÿ  人员晋升时，价值观和绩效各占50%比重 价值观评分中对HR 的要求 Ÿ  1分及以下，4分及以上逐条核实确认; Ÿ  2分至3.5分应按主管抽查对价值观的理解和打分的情况; Ÿ  4.5, 5分应了解客户(结果受益者）的看法并获得division head 的批准； Ÿ  有一些案例说明不合格应退回去（有的是不支持，不匹配，不充 分）；