2人力资源管理绩效与培训_2008.pptVIP

人力资源管理（绩效与培训） 杜旌 讨论 用什么标准来评判输赢？ 绩效考核的目的是什么？ 绩效考核都涉及哪些内容？ 绩效管理与绩效考核的区别 谁来执行绩效管理？ 绩效考核的内涵 Why, what, when, who, how 目 录 第四章 绩效管理 绩效考核的用途及内容 绩效考核的主观方法 绩效考核的特质法 绩效考核的行为法 绩效考核的结果法：KPI 平衡记分卡 360度考评 绩效管理 第五章 培训与开发 绩效考核的用途（WHY） 用途排序 得分 1． 薪酬管理 5.85 2． 绩效反馈 5.67 3． 指出长处和短处 5.41 4． 记录人事决策 5.15 5． 识别个人的绩效 5.02 6． 晋升决策 4.80 7． 辨别比较差的绩效 4.96 8． 帮助确定未来目标 4.90 9． 留任或终止聘任决定 4.75 10．衡量目标达成程度 4.72 绩效考核的内容（ WHAT ） 生活中的绩效考核： －－历史（结果） －－组织部（过失、成绩） －－家人（多方面） －－朋友（人品） －－学生（多方面） 企业中的绩效考核内容（校标） 工作行为 对有效完成工作所必须显示出来的行为 工作分析－－关键行为（门岗、流水线） 工作结果 目标的管理以及一种或某一工作群体可衡量的结果 可衡量是关键－－量化 （销售） 员工特质 关注员工在多大程度上具有某些被认为对企业成功是非常有利的特质（特性、特征、能力） 知识、技能、学历、性格、经验（职称评定） 传统的绩效考核：德能勤绩 目 录 第四章 绩效管理 绩效考核的用途及内容 绩效考核的主观方法 绩效考核的特质法 绩效考核的行为法 绩效考核的结果法：KPI 平衡记分卡 360度考评 绩效管理 第五章 培训与开发 绩效考核的方法（HOW） 主观方法：排序法、比较法、强制分布法 排序法:简单排序、交错排序 比较法：标竿比较、对偶比较 比较法－标竿比较法 比较法－对偶比较法 强制分布法 频数 对主观方法的评价 简单易行 适用于晋升、加薪 不利于绩效反馈，因为没有明确的指标 考评者绩效与组织目标可能不一致（没有明确的指标） 不利于绩效反馈 可接受性时好时坏，评价误差较大 没有明确的指标，因此信息来源于整体印象，容易有近因 效应等误差 有时取决于考评者和被考评者之间的关系 当差距悬殊是有较好的可接受性 当差距不明显时，可接受性较差 一般人总是过高地估计自己 目 录 第四章 绩效管理 绩效考核的用途及内容 绩效考核的主观方法 绩效考核的特质法 绩效考核的行为法 绩效考核的结果法：KPI 平衡记分卡 360度考评 绩效管理 第五章 培训与开发 特质考核 特质校标 员工所具有的某些被认为对企业成功是非常有利的特质（特性、特征、能力，也被称为胜任力），常常包括知识、技能、学历、性格、经验等 专家打分 面试 特质评价 对特质法的评价 很容易操作，适用于任何组织和任何个人（适用范围广） 来源于日常工作，也容易有近因效应、晕轮效应、首因效应、与我相似误差等 可接受性较差：当你的成熟性被评为2分时，你的感想 不利于绩效反馈，不能为员工提供具体的指导，不知道如何为组织目标做出贡献，不知道如何做才能改进绩效 绩效标准模糊，导致不同的理解 不易量化的工作结果，不易观察的工作行为（知识型工作者） 案例—评职称 背景介绍 中国式离婚中的片断：男主角－－医院中的骨干力量宋建平大夫和女配角肖莉大夫竞争高级职称，名额只有一个 宋建平以及医院的职工都认为宋建平肯定能评上高级职称 肖莉述职报告中所提到获国家级奖项的论文，是经宋建平修改过的 但是由于考核不合理 目 录 第四章 绩效管理 绩效考核的用途及内容 绩效考核的主观方法 绩效考核的特质法 绩效考核的行为法 绩效考核的结果法：KPI 平衡记分卡 360度考评 绩效管理 第五章 培训与开发 绩效考核的行为法 关键事件法（Critical incident approach) 行为锚定等级评价法（行为定位等级评价法，BARS ） 行为观察评价法（行为观察量表法，BOS ） 客户服务行为锚定等级评价表 7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6 关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用 5 为顾客而行动，提供超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与客户保持紧密而清晰的沟通 2 能够跟进客户回应，有问必答 1 被动的客户回应，拖延和含糊回答 行为观察评价法 1 把握长远盈利观点，