第四章绩管理二级人资课程修订.ppt

第四章 绩效管理 2012年04月08日 (案例—罗云与老马) 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。 她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。 该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。 供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。 老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 老马很善于和重视他人的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。 老马太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。 他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。 总体而言，老马这一年干得不错。 评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。 他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。 不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。 但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。 他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。 罗云考虑再三，决定给老马打6分（合格）。 她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。 然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备 怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。 问题： 罗云对老马的绩效管理与绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？ 第四章 绩效管理 第一节 绩效考评的方法与应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360度考评方法 绩效的概念 绩效：成绩和效果 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等综合因素通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多因性 绩效是多维的 绩效的多因性 绩效潜质分析： 优秀潜质的员工：不是各项分值都很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。 由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。 绩效矩阵——绩效的多维性 绩效管理与绩效考评的概念 绩效管理——为实现组织战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理概念模型 为什么要对绩效进行评价？ 1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？ 等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算