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“金子是怎样炼成的”— 企业持续增长的秘诀 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 强劲的发展战略大都有近期和长期的规划，从而实现宏伟的远景目标 增长驱动股票价值 长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化 (1912-95) 要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心 通过有侧重的增长战略，Telefonica成为行业格局的塑造者和新经济中备受推崇的企业之一 通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力，包括固线、互联网、数据和移动服务 凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传统电信营运商之一 MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长 尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力 海尔的增长的三个层面 海南航空也在做出同样的努力 企业必须避免以下六种不健康之层面 均衡发展三个层面的关键议题 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 2.1 争取增长的资格 优良的营运业绩：诺基亚，1990-96 采取激烈的营运合理化方案，提高效率(关闭工厂、裁员和降低营运资金) 外包零件生产 外包产品研究与开发 诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道 从... 2.2 作出增长的决心 诺基亚通过年报宣布增长的雄心 吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会 增长的七个自由度 1 2.3 建立能力平台，取得增长的动力 持续增长是一个能力的吐旧纳新、使新业务阶梯式地演进的过程 实现增长应具备的能力 能力平台 迪斯尼的发展就是一幅不断发展其台阶组合的画面 新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。 在这里，一个发展阶梯总是蕴含着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、渡假村到房地产的开发。 诺基亚的台阶式增长：手机案例 为了适应持续增长的需要，MCI按照增长的三个层面进行重组 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系 不同发展层面的系统化的业务管理模式 三个增长层面对中国企业的启示 备用材料 中国企业的特点 不该分的分了：行政性地将企业的核心功能分开 计划经济时代：该分的不分，不该分的分了 宏观上的极端分工 全国范围将企业的核心功能拆开，建成大量的纯粹的科研、生产和配送企业 计划经济的畸形分工阻碍了企业的发展和增长 企业的核心功能 中国企业地域为主导的组织结构的恶果 中国企业在寻求增长和发展过程中，面临一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强 四大问题 1、搞好主业还是寻求多元化？ 2、增长与利润是否有矛盾？哪个更重要？ 3、赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求？ 4、宏观经济形势不景气，总需求增长缓慢，何谈发展机遇？ 可持续性发展对中国企业的第一个启示 - 突出核心业务，为营造今后的主业而实施多元化 首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权力 同时必须清楚地认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的。 中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。 第二个启示 - 企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行 首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为，积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争 第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益 比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展 第三个启示 - 中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场 企业首先要能做到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素 在中国现实条件下，加强主业经营以取