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任职资格体系建设 分享资料 2008.11.12 一、概况 讲师介绍 吴建国：现任职于深圳市基业长青管理顾问有限公司。澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学特聘教授，中山大学特聘教授，《IT经理世界》资深顾问。1996年～2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。 课程简介 1、任职资格管理 2、职业发展通道设计 3、资格等级标准设计 4、资格等级认证 5、任职资格管理的应用 二、任职资格管理 二、任职资格管理 任职资格管理（能力管理）与绩效管理的管理 二、任职资格管理 任职资格指特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事响应工作活动能力的证明。 任职资格与胜任力：两种表述，实质相同，同为评价员工工作能力。 任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论，通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升方向，使各类员工职业化技能发展更系统高效。 三、职业发展通道设计 任职资格体系设计的逻辑框架 四、资格等级标准设计 管理类与其他类任职资格的结构差异 四、资格等级标准设计 级别定义——专业/技术资格等级 四、资格等级标准设计 某企业营销类资格等级定义 四、资格等级标准设计 等级标准的确认——方法分析 四、资格等级标准设计 等级标准的确定 四、资格等级标准设计 其他补充性“任职资格”标准的应用 学历、工作经验 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中 对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求 国家职称、职业资格 是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。建议不考虑。 绩效成绩 是员工参加晋级认证时作为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格 任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食”的极端。 四、资格等级标准设计 行为语言与非行为语言的区别（以责任心为例） 四、资格等级标准设计 素质与行为分级方法 四、资格等级标准设计 任职资格标准开发的基本步骤 四、资格等级标准设计 行为标准的设计方法——三个基本条件 五、资格等级认证 资格等级认证的基本流程 任职者获得上岗资格后，将参与例行化的资格认证 五、资格等级认证 资格等级认证的基本环节 五、资格等级认证 认证方法 360度评估 专家小组 低层级评价权限下放 高层级组建评价小组 初次认证可多花时间 评鉴中心 六、任职资格管理的应用 * * 战略意图 各业务单元战略 公司战略 公司业绩驱动 因素分析 理解影响公司成功 的主要因素 职业发展的企业需要 战略意图分析 价值驱动 因素分析 关键业绩 指标 什么 组织能力 分析 胜任能力 如何 长期的高潜 质员工方案 绩效管 理体系 薪酬激 励体系 领导力 开发 继任计 划体系 更关注结果 更关注过程 资格认证的参考依据是绩效输出 绩效不佳原因之一可能是能力需提升 优秀/良好/正常/需改进 通道、职级、职等 结果 计划/辅导/检查/反馈 标准建立/资格评价/培训 管理过程 任职者的绩效改进/实际贡献 任职者在工作中表现出来的行为能力/技能 管理对象 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 侧重于行为，同时关注结果 关注点 考核指标与考核标准 岗位族的划分与行为标准 基础 绩效管理 任职资格 比较对象 绩效 任职资格 任职资格体系 职业发展 通道 资格等级 认证 任职资格 标准 任职资格体系导入 交互 分类 （横向） 分层 （纵向） 行为标准 5 4 3 2 1 4 5 起点 专业技能 深度发展 专业技能 广度发展 管理技能 发展 研究所 高校 企业 例：人际能力 例： 人力资源规划 公司战略理解 1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织 5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献 4 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人 而作出贡献 3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术 专长而作出 贡献 2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关专业经验和知识 具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有某一领域的技术专长 为他人