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市场营销和开发部门主要管理人员的培训课程 专家讲解法 主要内容：让市场营销和开发部门主要管理人员了解怎样分析公司的现状，并且学会分析市场，有开发市场的方法和保留市场的方法 方式：发放讲义，专家授课，课堂教学 具体课程设置有：《市场环境分析》、《营销基本战略》、《开发市场战》等 培训实践法 培训目的：主要提高被培训者的市场的开发和市场研究能力 培训形式：情景模拟 培训的实施： 需要被培训者应用公司现状分析、市场分析 然后采用一定的市场开发战略，对所给定的公司进行市场开发 最后根据每位参与者所得的分数给予评定  培训效果评定与反馈 采用对受训者的反应评估、绩效评估、企业的绩效记录等方法评估培训课程是否实现了培训目标。培训前期调查：调查受训者的理论基础、培训前的知识水平、技巧或绩效 评价和衡量培训项目的实际效果，并为今后的培训项目设计提供一些参考和依据。评估的方式主要有：评估调查表、测试观察、绩效考评结果等。 柯氏评估模型  培训效果评定与反馈 评估级别 主要内容 反应层评估 观察学员反应 学习层评估 检查学习结果 行为层评估 衡量培训前后工作表现 结果层评估 衡量公司经营业绩变化 柯氏评估模型 小结 沃尔玛的培训特点是层层递进，让员工感受到进步。其次是其实践性，灵活性。 中国联通的特点是需求目标和课程紧密结合。 将员工视为最大财富，注重对员工的培训与提升，搭建有效的员工培训平台，以培训打造一流的服务团队。探究沃尔玛员工培训机制，对于我国企业完善员工培训体系，具有借鉴意义。 总结 家乐福和沃尔玛都强调对员工培训的细致方面 效果VS可操作性 三个外国企业对企业文化的理解更为深刻，影响培训计划的制定。 长期发展VS应对式培训 计划与实施的一致性 在沃尔玛，大多数员工的升迁速度很快，经常是半年、一年就会有一个提升。因此人力资源部会与每个新员工沟通，共同制订员工的职业生涯发展计划。员工的职业生涯发展计划一般由一个个具体的目标组成，最基础的目标就是接任自己上司的职位，这个目标清晰且不难触及，使得员工能以很快的速度达到下一个目标。 伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。例如，从刚刚加入公司新员工的人职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管 人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等等。可以说，沃尔玛的员工在每次成长或晋升时都会有不同的培训实践和体验。 为了让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛还对合乎条件的员工进行横向培训计划和实习管理培训计划。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入公司管理层，公司还设立了为期8周的实习管理培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。 * 具体言之，联通 采用以下过渡期的组织结构形式： a建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网电子商务产品业务单元 b分公司建立面向客户的销售组织结构 c建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元. 联通应立即着手以下工作： a编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 b设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 c通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 d制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 e试点实施并全面推广 首先由专家讲解制定管理制度注意的一些地方，然后让被培训者复习课程一所学的内容。其次给定被培训者一个公司的背景信息，要求该公司的管理制度不完善。然后让被培训者先做好公司的现状分析，再其次让被培训者制定好公司的管理制度。让专家现场分析每位培训者制定的管理制度，并给出评价和建议。 * 首先由工作多年或有经验的优秀员工来现场指导和解说服务流程、实际电脑操作、服务标准语言，在讲解完成后，由员工现场模拟服务的各种情形，并且培训者在场指导和提出意见，让被培训者及时掌握技能。 然后让被培训者熟悉操作，自己还有疑问的当场问， 并给予解答。 * 首先租用一套测试软件，软件主要是给定每一个测试者一个公司背景相同的公司，公司的主要毛病就是市场占有率，需要被培训者应用公司现状分析、市场分析，然后采用一定的市场开发战略，对所给定的公司进行市场开发，连续进行五期，到最后一期根据各种指标对每位参与者的评价，指标有：市场占有率、产品星级、顾客满意度、公司市场前景等。 最后更具每位参与者所得的分数给予评定。 *