全面预算管理与内控结合的实践分享ppt.pptVIP

从两个故事说起: 故事一: H公司财务主管向总裁报告了公司近期费用开支失去控制,浪 费现象增加,诉说了自己的忧虑,并提出要用制度和预算来对各项 费用的开支实施控制的建议。总裁同意了她的建议，并授权财 务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执 行。于是她没日没夜地拼命干，在她的领导下，财务部门很快 就出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算，然后就开始 执行。没想到四处怨声载道，投诉告状纷至沓来，一时财务部 门成了万箭齐发的靶子，工作延误、生产停工待料等等都归咎 于财务部门。这时总裁又把财务主管叫到办公室去训了一通。 财务主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么错。 故事二： F 公司是一个因实行全面预算管理预算管理而出了名的企 业，媒体和政府有关部门对此给予了特别关注。有一天有 人问 F 公司的财务负责人，在公司的全面预算管理工作中 他感到不足的是什么?最难做的工作是什么？他回答说不足 的是预算落不到实处,最难做的就是由财务部门来执行预算。 全面预算管理的定义 --- 请判断对/错 1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果” 2：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作 3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作 4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。 全面预算管理的观念 全面预算管理的作用 全面预算管理在国外运用情况 全面预算管理在中国的运用情况 内部控制如何帮助企业做好全面预算管理 --- 1/7 战略规划 交付品示例- 全面预算管理员工沟通计划 --- 2/7 年度运作计划 战略、运作计划、预算的衔接 交付品示例- 公司运作计划示例 交付品示例- 部门年度规划示例 --- 3/7 预算编制 全面预算管理流程和操作手册建议 预算表格间的勾稽关系 交付品示例- 流程及手册 交付品示例- 预算表格 交付品示例- 预算编制和执行过程中的审批权限 交付品示例- 预算概念培训 (全面预算管理培训材料) 交付品示例- 全面预算启动会议 --- 4/7 预算执行 全面预算的相关政策－审批权限举例 预算的审批权限设置举例： --- 5/7 绩效考核 绩效考核与预算的结合 --- 7/7 总结改进方案 全面预算管理体系建立的准备工作 重点关注1: 需要高层领导的重视及全员参与 预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。 预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接。 预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：①预算内容没有细化。②预算责任没有落实。 预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。 协调难/执行难 量化落实公司整体的战略目标 强化公司分配资源的合理性 增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解 提高公司应对市场变化的能力 提供部门及个人绩效考核的有力依据 促进公司成本管理、盈利分析的水平 加强事前、事中、事后的风险控制 公司远景与战略的数量化和价值化 “只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。” －－威廉?汤普森，1824－1907 “如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么几实际上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。” －－GE前CEO 韦尔奇 二，为何要编制预算  古人说：“凡事预则立，不预则废”。 首先，未雨绸缪，事先安排，总胜过仓促应付，临时抱拂脚。 其次，洞察先机，预测未来。通过预算管理循环，提升管理者把握未来的能力，降低经营风险。 再次，预先调度资源，综合平衡，落实责任，为实现管理目标创造条件。 最后，形成规矩，养成习惯，既规范对人、财、物的管理，又取信于有关各方 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具 预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据 业务预算 与企业日常业务直接相关的具有实质性基本活动的预算。 资本支出预算 企业不经常发生的、一次性业务的预算，亦称专门决策预算。 财务预算 反映企业预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值