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激励与企业经营绩效的关联度 组员：成家伟 甘燚 100808207 魏雅麟 樊晋轩 冯佳翀 激励与企业经营绩效的关联度 问题一：企业经营绩效提升是否确实由高层管理者的努力带来的？ 当代企业管理大师韦尔奇认为．现代企业的两个重要特点就是所有控制权的分离和权益在不同投资者之间的分配，当经理人只拥有很少股权且股东很分散时，公司资源可能被调度来最大化经理人员的利益而不是股东的利益。背离价值最大化的成本随经理人员持股比例的增加而增大，公司价值随经理人员持股比例的提高而增加。当管理人员对董事股权及表决权的控制达到一定程度时，管理人员将会有足够的能力保住自己在公司的地位，并以股东财富换取个人利益。也就是说，管理人员持股在股东利益与管理防御之间具有一种消长关系。 一般来说，内部持股达到31％以上时，公司可以抵御任何敌意收购。如果公司股权是高度分散的，那么股东就不会有足够的动力来监督公司经理人员。公司价值和内部股东持有的股权比例之间存在着曲线关系，即公司价值最初随经理人员持股比例增加而增加，然后随经理人员持股比例增加而下降。公司价值与高层管理人员持股比例之间有显著的关系，但这种关系不是单调的，只能通过实证来反映。管理者持股具有两种效应：利益趋同效应和防御效应，利益趋同假说预示着管理者股权和公司资产市场价值之间存在一种持续的正相关关系；防御假说则意味着在管理者股权比例高的某一范围内，二者是负相关的。另一方面，经理人员大量持股的成本抵消效应，他们认为存在的公司股权结构是竞争选择的内生结果，股权结构和盈利性之间不存在相关关系。此外，通过研究也表明公司绩效和经理人员持股不存在显著性关系。 以1999年700多家上市公司为样本，分析净资产收益率与高管人员持股比例及高管人员报酬的关系发现，总体上高管人员的持股比例和年度报酬以及公司净资产收益率没有显著影响。其主要原因在于：①较低的持股比例不会对经理人员产生激励作用，但当经理人员的持股达到一定比例后，持股比例与净资产收益率的关系显著。②许多高管人员，特别是董事长不在公司领薪。 高层管理者的激励方式及相关因素 一、加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的一般性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，还能加大高管人员的工作责任，获得更多的机遇，使高管人员提高组织、社会地位及综合能力，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。 二、创造新平台对于高管人员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、能充分发挥自己能力的平台。在这个平台上，他们可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角。由于更高级的职位在一个公司中总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其主决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 三、企业利润或股权分享计划利用薪酬、晋升或创造新的平台来激励高层管理者毕竟是有限的，因为无论它们中哪种办法都不能改变雇主—雇员关系，因此很多优秀高管人员并非能够真正满意这些激励措施。企业高级管理层持股计划或利润分享计划就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，根据他们对企业贡献的大小，给予一定的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，真正成为企业的所有者，从而与企业利益攸关，共同成长，进而实现其人生价值。 总结：以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥一定的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体，其作用有差异。企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度就少不了。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份分享。 苹果公司高管激励具体案例分析 APPLE和别的公司真的差别蛮大的，提出的口号是TEAM