华为的战略性薪酬管理 杨清岚ppt.pptVIP

华为的战略性薪酬管理杨清岚 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具，必须遵循以下原则: 战略性薪酬管理的作用 战略性薪酬能够改变员工从“要我做”到“我要做”，从而最大限度的创造业绩。一套完善的战略薪酬体系能够支撑企业的经营战略目标，驱动员工提高业绩，提高企业的反应速度，实现企业人力资源效用的最大化。 　　 华为于1987年在中国深圳正式注册成立。是全球领先的新一代生产通信设备的民营科技公司，其主要产品涉及通信网络中的交换网络、传输网络和有线及无线接入网络、数据通信网络及无线终端产品。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前华为的产品已经应用于全球100多个国家以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。 　 华为的薪酬战略理念: 1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性统一； 2、在具体的职位评估上的完善分级，即： 华为的薪酬战略指导方针: 华为的薪酬基本构成： 一.薪酬目标: 1.表现组织战略 2.反应组织文化和价值观 3.拥护人力资源管理战略 4.适应环境和变革的压力 5.文化和法律的约束 1.表现组织战略 华为看中的是知识，而不是资本，从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。 2.反应组织文化和价值观 华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源所决定的。从价值观方面来说，华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。 3.拥护人力资源管理战略 以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。 4.适应环境和变革的压力 现代企业的竞争说到底是人才的竞争，这是谁都明白的一个道理。但也并不是每个企业都能留得住优秀的人才。华为的“高薪+培训+持股”。体现出这企业用人机制的灵活性。 5.文化和法律的约束 华为根据国家相关政策享受法定福利，缴纳保险和养老金，以及享受节假日休假和福利。所以，它能聚集一批优秀的行业内精英。 二.内部公平性： 在华为，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。 华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。 三.外部竞争性： 四.员工的贡献： 华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。职位晋升原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。 五.薪酬成本有效性: 薪资成本的控管，是企业人力资源部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时，将数据作为赢得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才价格的依据。 华为战略性薪酬管理优势： 华为的薪酬体系与绩效和任职资格紧密结合。即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系三位一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性。 为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位，高技术领先型。为华为赢得了较多的高端人才； 充分考虑了企业的薪酬的战略性，形成了薪酬设计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬制度。 华为战略性薪酬管理不足： 1.薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬的比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率； 2.薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领先政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该更多注重薪酬风险管理； 3.内在薪酬激励不足，华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等的内在激励不足。 华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构： 华为已经不再是以前的高速增长的成长期了，更多的是进入了成熟期，企业资本收益率增幅减缓。因此这个时期的华为战略性薪酬管理应该更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。特别是在华为股权等长期激励效益降低的时候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。 2.应重视薪酬的风险管理： 华为的薪酬成本占企业经营成本的比率比较大，加之华为的员工队伍庞大，薪酬风险的问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业的正常运转，甚至对企业造成致命打