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平安公司区域拓展(收展)情况简介 四、平安收展体系组织管理架构 * * 2000年下半年，为有效提高孤儿单客户的服务品质，实现营销的体制外改革，探讨不同的个险销售管理模式，经集团同意，寿险保费部开始规划区域收展制，并对收费渠道管理进行细部规划； 2001年3月，区域收展制正式启动，定位为平安个险的销售渠道，将部分收费队伍转型为收展队伍，相应调整寿险保费部架构，撤销收费企划室，成立展业企划室、展业管理室、展业培训室，保留收费管理室； 2001年12月 成立区域拓展部，定位为前线部门； 2002年4月 保费部和区域拓展部正式拆分，独立运作； 2003年4月 成立区域事业部，其中区拓部负责区拓业务督导； 2004年6月 区域事业部组织架构调整，区拓督导并入市场经营部。 一、发展历程 二、区拓定位 区拓作为个险销售渠道，与营销在业务制度与管理模式上稍存差异，收展制在做好孤儿单续收服务的基础上，其最主要职责是新单开拓，收展员收入主要来源于首期保费，展业队伍的发展主要来自人力增长。区拓机构的分类原则，基本与营销是一致的； 总体上，区拓机构间的发展差异与起步时的规划、资源配置与投入、管理干部素质、业务技能、领导支持度等因素有关，与孤儿保单量、收展员人均孤儿保单量的多寡，并没有直接的关联性； 严格按240个孤儿保单客户来配比收展员的人力，近50%机构区拓将因之调整为普通类或限制发展类机构，而区拓年度业务计划中首年保费的增长将来自发展较差的机构和地区，并根据该机构孤儿单预估增量换算出人力和业绩的增量，这将与区拓年度计划的增长存在极大差距； 对于区拓发展成熟、状态良好的机构，应继续持续平稳发展策略，每位收展员应按区域分配一定数量的孤儿单，并做好孤儿单客户服务和新契约拓展等项工作。 三、 孤儿保单管理状况 孤儿单管理：截止2004年6月17日，个险共有1,051.6万件（保费164.7亿）孤儿单： 1、由区拓部管理的孤儿单，共441.9万件（保费66亿），占孤儿单总件数的42%，孤儿单总保费的40%； 2、由保费部管理的孤儿单，计609.7万件（保费98.7亿），包括中心城市偏远地区、未开展区拓的三级机构和四级以下机构的孤儿单。 展业单位分布：现有126个机构(含三级机构)开展区拓，其中66个机构收展员人均孤儿单高于240个客户，占53%；有60个机构收展员人均孤儿单低于240个客户，占47%； 区拓孤儿单分单：区拓收展员孤儿单分单，原则上按服务区域和240个孤儿单客户配置。区拓业务发展较慢的机构和地区，其人力发展远低于孤儿单量 ；业务发展较快的机构和地区，收展员分配人均单量则会低于240个孤儿单客户。 展业外勤服务和新契约招揽的主要对象为纯孤儿单客户，与营销、保全外勤区隔； 为确保寿险各体系的独立运营，区域拓展、营销和团险等体系外勤人员之间原则上不得相互转任； 展业外勤在开发新客户时，遇有在职业务员或其他展业外勤正在进行招揽的情况，必须立即停止对该客户的招揽活动； 展业基本法对争执件处理有明确的规定； 机构的展业职场独立于营销职场之外。 五、区域拓展渠道管理 六、区域拓展2005年经营目标 较2004年计划年末人力成长10% 较2004年计划增长15% 较2004年计划增长2个百分点 较2004年实际增长100-200元 较2004年实际增长0.1-0.2件 较2004年计划增长5% 较2004年实际增长20% 较2004年计划增长0.9% 较2004年计划增长0.5% 与2004年实际稍有降低 1、组织人力：2005年末展业外勤人力 达到25,000人以上； 2、首年标准保费：6亿元； 3、累计13个月继续率：89%以上； 4、月人均标保：2,500元以上； 5、月人均件数：2.5件以上； 6、举绩率：85%以上； 7、孤儿单续期保费：64亿元； 8、孤儿单二次达成率：79.0%； 9、孤儿单三次达成率：92.8%； 10、孤儿单客户投诉率：0.01%以下。 2005年业务计划 与2004年业务计划比较 七、平安公司区域拓展2005年发展思路 继续坚持持续平稳发展策略，严格执行240个孤儿单配一个区拓业务员的政策： 业务主要集中在已经开展区域收展制的中心城市，不盲目延伸机构； 对部分无发展潜力、需要清撤的营销四级机构，区拓是可以考虑的途径之一。 八、 差异化策略：区拓分类原则 区拓以中心城市及三级机构为业务发展重点，不盲目延伸机构； 区拓根据营销机构分类状况，考量以下因素进行部分机构类别的调整： 1.机构纯孤儿单客户数量； 2.机构区域拓展组织架构的完善程度； 3.机构区拓经营运作的成熟度； 4.机构负责人的支持程度和资源配置等。 八、差异化策略： 机构区拓分类