房地产企业战略发展模式分享ppt.pptVIP

城市新中心区房地产开发一般经历由起步－发展—快速发展－成熟四个阶段 Model 1——典型案例3：华润置业 Model 4——SOHO中国通过未来资本运作能力的不断加强，将成为专业的商业地产投资运营商 谢谢！欢迎交流 由政策引发的行业环境的巨变正深刻的影响到企业的行为，领先企业趁势通过跨区域布局、战略合作、多样化资金来源等方式扩张业务规模 公司名称 上市时间 计划融资金额 富力地产 2007年 90亿人民币 碧桂园 2007/4 超过1000亿 恒大 约2007年 40~60亿人民币 SOHO中国 约2007年 超过129 亿港元 北京中远 约2008年 30~40亿人民币 重庆龙湖 约2007年 -- 浙江广宇 2007/4 约7亿人民币 行业环境的巨变，作用于不同的企业群体，形成了不同的反应 资金和土地的严控对小开发商带来了生存之忧，而对实力雄厚的大开发商则意味着行业整合的机遇 资金来源多样化 企业并购/跨区域布局/扩大土地储备 战略合作 专业化路线 2007年岁末万科联袂复地斥24亿元地杰国际城 2006年万科斥资13亿收购上海恒大5个项目 2007年3月万科斥资40多亿收购浙江南都公司 2007年远洋地产收购青岛颐中房地产全部股权 2007年华润置地5亿美元购母公司资产 2007年复地集团2.7亿港元入主上海证大 ……… 2007年复地集团：牵手北欧基金SEB开发房地产 2007年中粮集团借道滨海快速介入天津新CBD开发 2007年中凯地产中凯华平合作首试新收购法 2007年海尔地产携手绿城吞下济南全运村 2007年阳光100联姻五矿置业共同开发 上海建工与万科签署战略合作协议 ……… 专注于房地产行业，剥离非核心资产（万科的家法与减法之路） 专注于某一细分物业（万达商业地产） 专注于产业链分工，分工外包（08年1月份广州恒大地产与70家知名品牌签订了战略合作协议，涉及到房地产开发的整个链条 ……… 中国房地产发展背景及阶段总结 庞大的大陆经济体 背景要素 阶段及特征 土地所有权国有及集体所有 房产开发阶段： 主要满足增量市场的需求，突出的是产品的创新 未来趋势 房地产企业将向投资商、服务商转变，专业化、规模化、资本化是未来的发展趋势 以中小企业为主，市场集中度低 市场中房产企业众多，鱼龙混杂，市场集中度低 大企业开始呈现 大型房产企业脱颖而出，资源向大企业集中 行业整合加剧 关系型的开发商日益让位于专业性开发 金融市场封闭，政府居于主导 房屋的所有权以及土地的使用权分离 未来中国房地产企业模式的趋势判断：由多元化业务逐渐转为专业模式业务；由以土地为主向以专业为主转变，资本运作是最高阶段，中国长期内不会以此为主流 中国—中期 美国 中国—中期 美国 中国-远期 香港 中国现状 中国—中期 新加坡 日本 中国-中远期 土地 资本运作 专业技术 专业模式业务 多元化业务 近期主流 中期发展主流 远期发展主流 未来中国房地产企业模式的判断：近期仍以土地运作为核心；中期将呈现多样化模式发展；远期将以资本运作为核心 近期：以土地运作为核心的多元业务结构模式； 中期：房地产企业格局将呈现多样化模式发展 ——a. 以土地运作为核心的专业化业务结构模式； ——b. 以专业技术为核心的专业化业务结构模式； ——c. 以专业技术为核心的多元化业务结构模式； 远期：资本运作将成为核心 战略整合：通过控股的方式实现对行业价值链的上下游资源的占有，增强企业的整体开发能力 核心竞争力：依托集团背景，取得大量的土地与资金支持。 集团对保利地产的资金支持：集团借贷、集团担保、关联公司借款等； 集团对保利地产获得大规模土地及项目储备的支持： Model 1——依托集团获取的土地与资金，整合行业产业链，实现快速扩张（典型案例：保利地产—中粮地产—华润置业） 保利地产 扩张 手段 集团产业低成本获取土地 依托保利的政府背景、人脉资源以及文化产业持续低成本获取土地 集团支持，跨区域并购 集团助力，土地一级开发 借助集团良好政府背景，进入区域一家开发，获取土地资源 多在进入新的区域时采用的方式，快速获取当地资源 集团支持，跨区域合作 依靠保利的实力及品牌优势和当地开发商合作 产品策略：由单纯的住宅开发向住宅开发为主、商业为辅的业务格局转变；打造精品住宅。 品牌 融资 土地 客户研究 产品设计 建筑 开发 物业 经营 金融 服务 物业 服务 在价值链中 的角色 中国未来房地产企业的竞争格局判断 Model 1——典型案例2：中粮地产 品牌 融资 土地 客户研究 产品设计 建筑 开发 物业 经营 金融 服务 物业 服务 在价值链中 的角色 依托集团背景，通过整合行业资源及集团资源实现了企业的迅速成长： 土地资源获取： 利用