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浅析酒店精细化管理之道 明日大酒店 张白芸 常言道：细节决定成败。一个酒店的成功也取决于对于细节的把握。精细化管理是近几年来酒店管理的大趋势。精细化管理的成功与否将直接关系到一个酒店经营的优劣。笔者根据多年来管理酒店的经验，提出以下精细化管理的具体措施和精细化管理对预算的控制，力争把精细化管理落到实处。 一、精细化管理的具体措施 （一）化小考核指标 酒店在制定年度考核时，经营部门往往以收入、利润为考核对象，管理部门往往以费用为考核对象。在实施考核中，只有完成和完不成两种结果。容易导致“事后诸葛亮”，不能及时解决潜在的问题。所以在制定考核政策时，要将考核指标进行细化。完成利润、收入指标这只是前提和基础，在完成利润收入指标的同时，要详细考核各项小指标是否达到预期的标准 营销部考核收入指标的同时要根据酒店的实际情况分项考核，比如客房客源协议客户、网络客户百分比、会议室收入、外卖物品收入、平均房价和出租率、应收账款额；餐饮部在考核利润指标的同时，要考核餐具万元破损率、食品毛利率、酒水占营业收入的百分比、上座率、婚宴等团体用餐的百分比、洗涤费用等；房务部除考核营业利润外，要考核客房出租率、平均房价、上门散客数量、客房顾客回头率、洗涤费用等；工程部门要对各项费用进行细化考核，比如电费、水费、燃气、等能源费用单独考核，大项维修费用等；人力资源部要对工资预算执行情况、员工培训经费使用情况、员工奖励和扣罚情况等进行逐项指标考核，有些项目的费用只罚不奖，比如工资费用，大部分项目是既罚又奖。 （二）化细检查标准 管理的一半是检查，检查的目的是整改。将管理精细化，须从检查标准的精细化开始。首先，管理层应将容易出错或者容易忽略，尤其是宾客特别在意的环节，提炼出检查标准，将关键岗位、关键环节、关键时段列为重点细查。其次将不同部门的检查标准区分，例如员工自查应将流程的符合性作为重点，部门的检查应将规范性作为重点，而值班经理检查的立足点应调整为宾客的感受。 （三）加强过程监控 很多管理者经常说“只要结果，不看过程”。这句话的原意是强调结果的重要性。但在实际管理实践中，没有好的过程，可能也不会有好的结果。管理者如不加强过程控制，等到问题出现则不可挽回，再去改变为时已晚。加强过程监控正是精细化管理的一项重要举措。比如许多高星级酒店厨房的毛利率都是月末盘点，实施月度毛利率考核。即使当月食品毛利率控制在合理的范围之内，也会出现每一桌、每一天的食品毛利率会出现起伏，直接影响到宾客满意度和酒店盈利状况。为了减少食品毛利率的波动，提升宾客满意度，酒店厨房实施日核算、周核算，收到良好的效果。 （四）加大奖惩幅度 做好对客服务，离不开员工的主动性和奉献精神。而员工的积极性、奉献精神、员工士气是需要通过管理手段激励出来的。以往酒店借用月度、半年度和年度优秀员工的评选来树立榜样，激励士气。但在管理实践中，仅依靠优秀员工的评选，激励的及时性和受激励的面已达不到现实管理的需要。很多员工觉得争创优秀员工与己无关，那是“小圈子的游戏”，自己再努力也争取不到，所以不争取；有的员工觉得半年、一年评选一次，是件很遥远的事，到时即使有机会评上，他可能跳槽而去等等。因此，酒店可以根据实际情况，设立更多的奖项，比如卫生奖、微笑大使奖、仪容仪表规范奖等奖项奖励给在某一方面表现突出的员工。通过各种形式化大了员工受奖励的机会，激发更多员工的积极性。 二．精细化管理对预算的控制 酒店应以以往经营数据以及参照同行业控制水平的基础上，对经营中涉及的费用、成本实施定量或定比，从而评价酒店后区管理的水平。 （一）费用的控制 酒店前区看的见的是收入，酒店后区看不见的是利润。酒店经营涉及能耗、人力资源费用、物料消耗等费用，如何把这些费用控制在合理的水平，是酒店管理水平的体现。 有些酒店的营业收入不断攀升，但营业利润却不断下滑，究其原因是费用控制不利。如何做好费用控制？酒店可以参照同一地区酒店行业控制水平，参照往年经营数据，对涉及的费用实行定比。比如高星级酒店人力资源费用应控制在24%-28%之间，能耗控制在5%-8%之间。如果达不到或者超出，要在管理上找原因。 ?（二）利润的控制 考核酒店经营成果的一个很重要的指标是经营利润。在各项费用定比的前提下，影响酒店的利润的重要因素是营业收入。如何完成营业收入，提升酒店的出租率和上座率，是酒店必须攻克的难题。 ??（三）人员核编的控制 员工人均创收能力是衡量酒店管理效率的一项重要指标。如果人均创收能力低于同行业水平，表明酒店存在机构臃肿、人员冗余和员工缺乏积极性的现象。同时可能暗示，管理层对企业的管理不够有效。酒店人力资源部要根据酒店经营的淡旺季实行动态定岗定编，合理确定员工的劳动定额，做到人尽其用。 以上就是笔者对于酒店精细化管理的一些经验，希望能起到抛砖引玉的作用。