2008奥运会项目WBS案例.doc

2008北京奥运会大型活动项目工作分解结构(WBS)研究及其软件实现 前????言奥运会有它独特的发展历史和来源，其特点是：工程庞大、复杂性高，周期长，?耗资巨大等。国际奥委会下发给北京奥组委的总体工作计划，涉及体育、比赛场馆、?非比赛场馆、城市运行、媒体、市场、形象及交流、文化、运动会服务、技术、财?务、法律等?40?多个领域的工作。? 为了做好各项筹备工作，北京奥组委建立基于?P3E/C?Primavera Project Planner for Enterprise/Construction）的企业级项目管理信息系?统。本文重点研究大型项目工作分解方法，设计分解架构，对奥运会大型项目工作?进行合理规划和组织，借助先进的项目管理信息系统，实现全面、科学和规范的项目管理，保证北京奥运会筹备工作顺利进行、按期保质完成。?　1?北京奥运会大型项目的工作分解要素奥运会大型项目的工作分解要素很多，包括组织机构、领域、任务类型、重点?标识、协作类型、任务来源等，因此必须了解每种要素的来源、特点及使用方式。? （1）?北京奥组委组织结构? 组织机构的设置对项目工作分解有重要影响，因为分解是为了便于执行工作，?要尽量减少任务单元之间的耦合度，提高任务单元的独立性。为了落实职责，一项任务的执行部门越少，协调工作量就会越少，也就越好控制，成功的可能性越大。?组织机构的类型决定了协调工作的难度和所占比重大小。?北京奥组委是为筹办奥运会而建立的临时性组织，其内部机构主要是按照工作?领域(Function?Areas?–简称?FAs)进行设置，一个部门对应一个或多个功能领域，?领域内任务关联性较强，跨领域工作较少，有利于工作的分配、监控和责任落实。2002年8?月，北京奥组委共设置秘书行政部、总体策划部、国际联络部、体育部等15?个部，部下设业务处室，部处的岗位设置和级别按照政府行政级别，工作方式按?照政府机构的运行方式进行。?　随着奥运会的临近，要求对任务和工作做进一步细分，计划和控制越来越细致。2006?年?3?月开始，北京奥组委下设部门从原来的?15?个增至?22?个部门，表明项目管?理工作的范围新增?7??个新领域，项目工作分解结构（WBS）呈现出“渐近渐细”的特?点。因此，我们研究奥运筹备项目工作分解结构，必须充分考虑领域和子领域的协同性和扩展性。?（2）北京奥组委工作计划来源及特点?奥组委工作计划工作主要来源于：国际奥委会总体指导计划（Master?Plan）、?国际残奥委会的?Master?Plan、北京奥组委总体工作计划、北京市政府折子工程、?北京奥组委各职能部门工作计划。计划来源分为五类：?第一，国际奥委会（IOC）的Master?Plan，是根据历届奥运会的经验总结出来的关键工作的里程碑计划。按照工作领域和工作性质进行分类，包括重要事件、核心管理、体育、工程建设等十多个领域，共有?1300?个重要里程碑点任务，也是IOC重点监控的范围。IOC?的Master?Plan中前两级架构反映了奥运会项目特点，将所有监控点按照领域、工作性质这两个关键要素来划分。这一点值得借鉴，但在计划执?行中发现，不能将Master?Plan中的监控点简单地作为项目进行多级分解，这样会产?生许多重复的工作，这是因为多个监控点可能耦合在一起同属于一个项目。第二，国际残奥委会（IPC）的?Master?Plan，也是根据历届残奥会的经验总结?出来的关键的里程碑计划，其形式和分解原则与?IOC?的?Master?Plan?相同。IPO?提?供给北京奥组委的?Master?Plan?中共有?600?多项里程碑任务，是?IPC?重点监控的范围。?第三，北京奥组委总体工作计划，将?IOC/IPC?提供的?Master?Plan?作为指导计?划，结合各职能部门的实际工作而编制的总体工作计划。与IOC/IPC?的?Master?Plan?明显不同的是，北京奥组委总体工作计划有任务历时，即有明确的开始和结束日期,?也包含有?IOC/IPC?Master?Plan?中所有的里程碑任务，便于国际奥委会、国际残奥?会及北京奥组委全面实施进度监控。在工作分解结构上，前两级采取“领域、工作性质”进行分类，在逐层向下的结构分解中，则根据项目的性质采取不同的分解方法。第四，北京市政府折子工程。政府根据奥运会的筹办工作要求制定倒排工期工?作计划，具有明显政府行政管理的特点，折子工程直接列出所有工作(项目)，?而且没有对项目进行详细分解，按季度编制工作计划。?第五，北京奥组委职能部门工作计划。根据?IOC/IPC?总体工作计划要求，结合筹办工作实际需要编写的部门执行计划。它细化了总体工作计划，便于执行与监控。?其形式与北京奥组委总体工作计划相似，任务有明确的开始和完成日期，有责任单位和责任