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谈谈ERP实施过程中几个容易疏忽问题安徽省白湖阀门厂有限责任公司（以下简称白阀公司）是一个有着40多年阀门生产历史的老国有企业，品种规格齐全，产品广泛应用于石油、化工、冶金、电力、给排水等行业和领域，是目前国内最大的阀门生产厂家之一；同时也是集团内少数几个有着主导产品、完全市场化的典型的加工制造业企业。因此，皖中集团公司于2002年就将该公司列为实施用友ERP管理信息系统的首个试点企业，迄今为止，系统全面运行已达十个年头，初步实现了资源共享、信息共享、财务业务一体化等基本目标指定。但是纵观整个运行实践，我们发现ERP管理应用仍处于“浅层”状态，没有完全实现预期目标。究其原因，既有软件自身的不完善、不稳定、不协调等问题，更多的还是企业内部管理等深层次方面的因素。剖析如下： 一是匆忙上马，缺乏系统性、前瞻性，导致基础数据和存货档案混乱无序，影响系统正常运转。ERP管理系统，是一项全新的系统工程，它的实施运转，实质上是对整个企业业务流程的重新梳理和管理流程的重建再造，必须要投入大量的人力、物力、财力和时间，首先要做好项目分析调研、ERP管理理念宣传、业务流程编写、实施方案拟订、知识技能培训、基础数据录入以及相关保障措施等大量前期准备工作，而人员培训工作尤为重要。作为一个有40多年阀门生产历史的老国有企业，手工环境下的旧老管理模式已经深入到员工的骨髓，突然打破旧框框，换来一个看不见的“新家伙”，员工们心理上异常排斥，特别是老同志、老员工抵触情绪更大。但当时为了抓进度、抢时间，完全忽略了员工思想观念转变的难度，给ERP管理系统的有序推进和全面实施工作带来了异乎寻常的阻力。 ERP系统的正常实施，不仅要求流程规范化，而且对基础数据的要求也非常苛刻。白阀公司作为一个典型的加工制造业企业，产成品有两千多个型号规格，半成品近8000种，其中有近3000种为通用件，也即一种零部件能组装到多种产成品上，而信息化管理的最基本要求是一种存货只能用一个编码，绝对不能重码。可想而知，将3000多种通用件都一一梳理出来谈何容易！习惯上同一个零部件在不同的产品上就有不同的叫法，对同一种存货不同的人叫法也不同，因此在正式实施项目前，公司召集生产、技术、仓储、财务等部门组成了一个编码管理小组，负责对所有基础档案的梳理、定编，遗憾的是为了赶时间、抢进度，最后编码权限完全放开，几乎任何人都可以维护，导致存货及客商档案中编码急剧膨胀，异常混乱，入库、出库无法衔接，仓储管理几近瘫痪，不得已又重新成立编码小组，花费近半年时间整顿所有编码档案，甚是劳民伤财。 二是仓储管理不到位，导致存货不准确，入库出库无法衔接，严重影响存货管理及成本核算的及时性和准确性。由于受场地和资金限制，白阀公司一直没有真正意义上的毛坯库，铸造车间生产出来的铸件在车间内随意堆放，缺乏有序管理。因毛坯库是露天的，且所有权归生产车间，从而给生产车间调节产量带来了便利。因为车间从自身的考核利益出发，经常性地把这个“虚拟仓库”当作调节产量的“蓄水池”——当实际产量超过计划数的时候，就将超产部分“截留”下来不报，留待后期产量不足时“补缺”；当实际产量未完成计划数时，就虚报产量“填补”计划。产量的随意调剂，导致物流和信息流的严重不对称，大大影响了生产成本的真实性和配比性，给公司生产成本控制和考核带来了难以名状的障碍。 有鉴于此，公司特地派员到马鞍山几个上市公司考察。考察得出的最响亮的结论就是，仓储管理是ERP系统成功流畅运行的“咽喉”。考察发现，几家公司均设有独立的仓储中心；仓储中心全权负责公司所有仓库的管理，其仓库或为真正意义上的物理库，或是采用摄像头等严厉管控措施构筑起来的现场库；所有存货收发存管理完全独立于车间，从而彻底堵死了生产车间人为调节产量的漏洞，为整个公司实现资金流、物资流和信息流的“和谐统一”建立了牢固的实体平台。 学习就是为了运用和提高。白阀公司通过考察学习，科学借鉴他人成功经验，认真结合本公司实际，对仓储管理体制和运行机制进行了大规模改革，日前系统管理“咽喉”已基本适应了ERP运行对存货管理的规范化要求。 三是ERP系统具体承办及其过程实施的主体出现错位，导致企业组织功能与其职责设计相脱节，企业业务与管理相背离，从而影响了公司两大管理（财务管理与ERP系统管理）的正常运行与层级提高。因为，ERP系统是以企业局域网为技术平台，通过物流、资金流以及信息流的协同，实现企业内外资源集成，从而促使企业管理水平不断提高；另外，从ERP系统实施的外部实践来看，那些ERP运行较成功的企业，公司管理部或信息管理部才是整个系统管理的灵魂和总控，从项目的设计和实施，到日常的运行和维护，再到项目的监督和考核等，管理部（或信息管理部）全权负责把握，而包括财务部在内的公司其它各部门仅负责相关模块的应