转制科研院所现状及发展对策研究.doc

转制科研院所现状及发展对策研究【摘要】 转制科研院所为科研机构的重要组成部分， 其改革成效直接影响着国家科技体制改革的进程及效果。文章就河南省转制科研院所改革所取得的成效及存在的问题进行了分析， 并有针对性地提出今后发展的建议。 【关键词】 省属转制科研院所；现状；对策 为加快转制科研院所建立现代企业制度的步伐，促进技术创新和科研成果产业化，支持科技人员创业和企业长远发展，根据《关于深化转制科研机构产权制度改革的若干意见的通知》（国办发[2003]9号）和《中共河南省委河南省人民政府关于进一步深化国有企业改革的决定》（豫发[2003]6号）的部署，河南省就省属转制科研院所产权制度改革确立了在加强国有资产管理和规范国有资产处置的同时，通过调整和完善产权结构，建立规范的产权激励和约束机制，使转制科研院所尽快建立现代企业制度，努力实现体制、机制和管理创新，增强活力，更好地为河南省经济建设和社会发展服务的目标。自2004年起至2006年历时三年，河南省28家开发类科研院所经过清产核资、资产评估、产权界定、资产剥离、资产划拨、产权变更、员工安置、股权设置、工商注册等程序转变为有限责任公司。 一、河南省转制科研院所的基本情况 河南省现有省属科研院所79个，其中，社会公益及农业科研院所36个、社会科学研究机构12个、开发类科研院所28个、管理类科研院所3个。开发类科研院所在2002年底前已经完成了由事业单位向科技型企业的转变，标志是：建立了基本养老保险制度，完成了企业工商注册登记，性质属于国有独资企业，统称为转制科研院所。2006年这轮转制科研院所的改革是产权制度的改革。目前这28家转制科研院所的产权结构如下：100%国有控股2个，国有股占30%~40% 的有11个，国有股占30%以下的有7个，其余8个没有国有股。据统计，这28家转制科研院所2006年末资产总额为4.5亿元，至2010年末已达6.5亿元；2006年度收入总额2亿元，2010年度达3.6亿元。 五年过去了，确实有一些公司通过产权制度改革，创出了一片新天地，建立了相对符合市场经济要求的现代企业管理制度和经营机制，利用人权、财权、物权、经营权的充分自主激发了经营者、管理者和科研人员的积极性与创造性，年产值与利税逐年增长，员工薪酬及福利逐年提高，可以说没有政府的财政扶持也能解决生存与发展问题，从思想上和行动上摆脱了对政府的依赖。然而，转制科研院所还存在着不少值得重视的问题，这些问题若不能得到妥善的解决，将无法实现科研院所转制的初衷。 二、转制科研院所存在的问题 根据笔者的工作经验以及对河南省其他省属转制科研院所的走访调研后发现，河南省省属转制科研院所主要存在着股权结构设置单一、治理机构不完善、薪酬制度缺失、思想观念转变不到位等问题。 （一）股权结构设置单一 多数院所在制定股权设计方案时是以员工的身份置换金①为基础入股，只有董事会成员除了身份置换金外又以现金出资入股。改制过程中只有极少数的人员在现金领取身份置换金后离开科研院所走向市场，而绝大数员工是以身份置换金入股成为改制后公司的股东，如省食品研究所改制后有39位股东，出资比例低于2%的股东有19位，出资比例介于2%~3%的股东有13位，产权非常清晰但也相当的分散。这样的股权结构属教条式的改制，不能满足相关利益者不同的心理需求，造成股东间矛盾、股东与管理层间矛盾、股东与员工间矛盾不可调和。股东大会迟迟不能对各种议案审批，导致决策效率低下。 （二）治理机制不完善 第一，治理结构形同虚设。虽然设有股东会、董事会、监事会和管理层，但是大多数公司董事会与管理层混为一体，没有明确相应的职责权限，即使明确了也是流于书面上，更谈不上这些权利中心之间的相互分离与相互制衡。第二，各利益相关者之间的权责边界不清。股东会本是公司的最高权力机构，是股东或股东代表行使权利的场所，但是由于股东与高管层掌握信息的不对称，尽管股东思想活跃、争论激烈，也难以作出理性的决策，致使股东大会的召开往往流于形式，不能发挥其应有的作用。董事会居于法人治理结构的核心地位，本应起到对管理层的监督作用，但是在部分改制后的院所中，作为法人代表的董事长与总经理权利责任往往界定不明，更多的情况是总经理按照董事长的意志行事，管理层难以独立行使经营管理权，其经营管理的积极性受到严重制约。第三，股东与职工同位一体。推行经营政策和管理措施时，针对同一问题有时站在股东角度考虑，有时站在职工角度考虑，产生自相矛盾。 （三）薪酬制度缺失 大部分转制为有限责任公司的开发类科研院所改制初期的薪酬制度是改制前工资制度的改头换面，根本没有考虑到薪酬制度的激励约束作用及与股权结构设置的互应。结果是公司为其人力资源管理低效率而困惑与苦恼