近代民族企业工人管理制度探究.doc

近代民族企业工人管理制度探究【摘　要】荣氏家族企业是我国20世纪上半叶最重要的一家的民族企业，在不利的社会条件和背景下，通过不断的努力，取得了成功。本文简述了荣氏家族企业中的管理人员构成，通过运用文武场两条不同的管理体系和工头制对工人进行管理，随着企业的发展，工头制对于企业形成了制约，荣氏家族企业运用科学管理思想，取代工头制，对工人进行更科学的管理。 【关键词】近代民族企业；荣氏家族企业；工人；管理 自从英国人在鸦片战争中用坚船利炮打开了中国的大门，中国开始了富国强民的历程，同时兴起了众多的民族企业，荣氏家族企业更是其中的重要代表。荣氏兄弟从1901年开始与人办厂，经历了一系列的发展过程，1913年在上海与人合伙创办福新面粉厂，1916年在上海创办的申新纱厂，到1931年，一共拥有12家面粉厂和9家纺织厂。荣氏家族企业成为一个规模庞大的企业，其面粉和纱布的产量占20—30%，荣氏兄弟亦被誉为中国的“面粉大王”和“棉纱大王”。毛泽东说过：“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。” 一、荣氏家族企业的管理人员 荣氏家族的纺织企业实行“文场”与“武场”并行的管理制度。由于存在“文武”两套管理制度，职工分为两类。文场的总负责人称为总管，主要负责企业的人事管理、工人的考核、员工工资和交通安排等，下设领班、副领班，领班下有拿摩温、童工头等。通常情况下，领班通过拿摩温、童工头管理工人。武场的总负责人称为总工头（总头脑），主要负责机器设备的安装、保养、维修等技术性工作，总工头下设工头，工头之下按生产过程设值班，直接管理机工的生产。 面粉企业中，由于生产过程比较简单，所需机器较少，未设立文武场管理制度，将下麦间、清麦间、机器间、打包间、堆栈间等厂房内的部门称为内场，上麦、下粉的搬运部门称为外场。内场、外场各部门负责人称为“头脑”，头脑之下设小领班，直接管理工人。内场头脑中以机器间头脑，即面粉师权力最大，掌握着面粉的生产技术。外场由头脑全部包揽下来，即所谓的“包工制”。 二、荣氏家族企业的工人管理 荣氏家族企业采用文武场两套管理体制，在武场中就形成了工头管理工人的局面，即工头制、包工制。企业不负责工人的招募，由工头利用帮会、同乡关系招募工人，根据1961年对在1922年前进荣氏家族企业工作的老工人访问记录，工人回忆福新一厂的粉间工人全是宁波人，打包间工人均是无锡、常州人，而下麦、外场的工人为苏北人、湖北人。工头所招募的工人，主要来源于破产、半破产的农民家庭。由于面粉业和纺织业的特点，农民只要经过短期的培训，就能上岗工作。同时，在20世纪早期，中国工人数量很少，根据北洋政府工商部统计，第一次世界大战前夕，中国的工矿业工人只有60多万，因此没有足够的熟练工满足企业的发展需求。 由于实行工头式管理，在工头与工人之间形成了一种人身依附关系，工头将自己管理的范围和工人看成是自己的势力范围，而工人也会形成是对工头负责而不是对公司负责的观念和行为。管理上造成了工头对公司负责，工人对工头负责的传统的管理模式。如高家龙指出：申新九厂是当时中国最大的棉纺厂，但迟至一九三七年，厂方对劳工管理却并无发言权，全厂的一千二百余名工人仍为契约劳工，受工头的完全控制。 荣氏家族企业采用工头制、包工制式的传统管理模式，是由多种因素造成的。第一，在荣氏家族企业发展早期，工头制盛行于中国企业，它是国外工业在中国传统社会产生的畸形体制。外商在我国投资，由于语言、文化等原因不得不利用中国的旧体制，他们雇佣中国工头来管理工人，提高工作效率。第二，企业在形式上虽然采用了公司组织，但是管理体制没有相应的提升，仍然建立在传统理念和模式的基础上。运用传统理念来管理现代制度的公司，这既是荣氏家族企业的真实表现，也是荣氏家族企业制度变迁艰难性的具体表现。第三，专业人才的不足。荣氏家族企业中会出现工头制这样的体制，有其一定的历史必然性。其中一个重要的原因就是技术人才和管理人才的不足。在实行了公司制度相当长的一段时期内，公司还无法实行以专业人才为核心的现代化经营管理，中下层级管理人员和管理队伍的形成仍然需要更长的时间。在这种情况下，工头制、包工制模式的管理就有其存在的理由。在经过一段时间的发展后，工头制的弊端越来越明显，荣氏兄弟开始在工厂中推进科学管理制度，取代工头制。 荣氏家族企业最早是楼震旦在申三开始改革，后来余钟祥进入申三后，进一步推行改革。自清花车间起，从运转到保全，从行政到技术，多方面结合起来，有效地采取了一系列措施，各车间的机器全面整修，制定了操作方法。同时，招聘汪孚礼来厂担任工程师，副工程师由余钟祥担任，扩充和新进了部分技术人员，建立了一支专业技术人才队伍，加强各车间（文场）领班的权利，统一了行政和生产的领导人员，