各章输入出记忆(摘至汪博士).doc

项目整合管理输入输出记忆： 项目发起人发布“项目工作说明书”，指出要做什么项目以及为什么要做该项目。随后，邀请相关专家对所建议的项目进行“商业论证“。 对于由两家或以上组织联合发起的项目，发起组织之间需要签署“协议”，作为启动项目的依据。如果是为外部客户做项目(如施工企业承包工程施工任务)，必须在签订合同之后，才能在本组织内部正式启动该项目。合同是协议的一种。 项目发起人签发“项目章程”，正式启动项目(项目立项)。 项目经理带领项目团队，在项目章程指导下，把后面九大知识领域各规划过程所编制的分项管理计划和项目基准，汇编成“项目管理计划”。 项目团队依据项目管理计划开展项目执行。一边执行，一边收集“工作绩效数据”。通过执行，产出“可交付成果”。在执行中，可能需要提出“变更请求”。 项目团队在项目管理计划指导下，在后面各知识领域的相关监控过程所得的“工作绩效信息”，“进度预测”，“成本预测”和“确认的变更”基础上，编制“工作绩效报告”，并提出必要的“变更请求”。 执行过程和监控过程提出的变更请求，都要提交实施整体变更控制过程审批，得到“批准的变更请求”和“变更日志”，需要在项目管理计划指导下进行，并参考“工作绩效报告”。批准的变更请求，又要提交给指导与管理项目工作过程实施 项目团队把执行过程产生的可交付成果，提交给控制质量过程核实(是否符合质量要求)，继而再由确认范围过程确认(验收)。只有通过验收的可交付成果，才能进入最后收尾程序，被移交给项目发起人或客户。 项目范围管理输入输出记忆： 规划范围管理。在项目章程指导下，参考项目管理计划中已有的子计划，编制范围管理计划和需求管理计划 收集需求。在项目章程指导下，根据范围管理计划和需求管理计划，收集干系人需求。应该收集哪些人的需求，要看干系人登记册。干系人应如何参与需求收集过程，要看干系人管理计划。收集来的需求，必须记录下来，形成需求文件，同时编制需求跟踪矩阵 需求文件和需求跟踪矩阵。需求文件是定义，管理和控制项目范围的基础，所以定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围都要用到需求文件作为输入。需求跟踪矩阵是用来动态跟踪，监控需求的实现的情况，所以是确认范围和控制范围的输入 定义范围。在项目章程指导下，根据范围管理计划和需求文件，编制项目范围说明书。 创建WBS。根据范围管理计划，需求文件和项目范围说明书，编制WBS和WBS词典，并进而形成项目的范围基准。 确认范围。项目范围管理计划和需求管理计划都是项目管理计划的组成部分。根据项目管理计划中的验收程序，需求文件中的验收标准，以及需求跟踪矩阵中的验收方法，基于工作绩效数据，对已核实的可交付成果进行验收。验收工作中会形成相关资料，即工作绩效信息。如符合验收标准，就得到“验收的可交付成果”。如不符合验收标准，就提出变更请求。 控制范围。把体现在工作绩效数据中的项目范围实际绩效，与体现在项目管理计划，需求文件和需求跟踪矩阵中的计划要求做比较，得到工作绩效信息，如果绩效偏差太大，就提出变更请求。 项目进度管理输入输出记忆： 在项目章程指导下，参考项目管理计划中已有的分项管理计划和范围基准，编制进度管理计划。进度管理计划是后续跟规划过程的输入，并被制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成为控制进度的输入。 根据进度管理计划，把范围基准中的工作包分解成进度活动，得到活动清单，活动属性和里程碑清单。 在进度管理计划指导下，参考项目范围说明书，对活动清单中的活动，依据活动属性，进行排序，编制项目进度网络图。网络图中需要标出里程碑。 在进度管理计划指导下，对活动清单中的活动，依据活动属性，估算活动资源，得到活动资源需求和RBS。 在进度管理计划指导下，对活动清单中的活动，依据活动属性及资源配置情况(得到活动资源需求和RBS)，估算活动持续时间。 在进度管理计划指导下，把前述4个过程的结果综合起来，编制出项目进度计划以及与之配套的进度数据和项目日历，并把较高层次进度计划报管理层批准，成为进度基准。进度基准是项目管理计划的组成部分。 把体现在工作绩效数据中的进度实际绩效与体现在项目管理计划，项目进度计划，进度数据，项目日历中的计划要求进行比较，发现进度绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，同时，对未来进度绩效做出预测。如果偏差太大或预测结果不理想，就提出变更请求。 项目范围说明书中的制约因素和假设条件，对排列活动顺序，估算活动持续时间和制定进度计划，有参考价值。 在组建项目团队并编制出关于成员可用情况的资源日历后，如果实际可用人力资源与原先预估不一致，就需要回头调整活动资源和持续时间估算以及项目进度计划。 通过估算成本过程估算出活动成本之后，如果认为资源成本太高，就需要回头调整活动资源估算。 在项目团队组建起来后，需要根据实际的人员分派情况，调整进度计划。 项