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护理管理 组织;2.组织结构;组织概念 组织职能 组织基本要素 组织类型 组织设计;组织概念 组织是按照一定目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体。 几个含义：二人以上组成、有共同目标、有分工协作、有不同层次的权力与制度;组织职能 确定组织目标； 将必要的业务工作进行分组归类，把工作分成具体职务，要使组织成员充分认识自己的工作责任； 把各种职务组成部门，为成员提供工作环境，并赋予相应职权； 联系各部门单位，明确分工协作 关系，使成员了解自己在组织中的工作关系和所属关系； 建立组织内的信息沟通渠道； 配合其他管理职能，保证组织正常运转。;组织基本要素 1.目标与任务要素 目标是组织自我设计和自我维持的依据，组织目标是组织成员进行活动的行为指南和工作努力的方向；建立目标后就需要为完成目标进行工作任务分配。 2.职权与责任要素 职权是履行岗位责任制的重要手段之一，组织根据成员的责任大小，赋予相应的职权，使之能够采取一定的措施，促进工作任务的完成。; 3.物质与精神要素 物质要素是指组织内所需的人、财、物等，是保证组织目标实现的必要资源； 精神要素是指组织成员的权力、责任、工作规范、服务意识、职业承诺、团队文化等。 4.技术与质量要素 技术与质量是组织实现目标、满足社会的根本保证。 5.适应与发展要素 组织的内外环境不断变化，要求组织也要不断调整，才能在竞争市场中生存和发展。;组织类型 正式组织与非正式组织 正式组织是通过设计而形成的职务或职位结构，一般有组织系统图、组织章程、职位及工作标准说明的文件，成员活动要服从所属机构的规章制度和组织纪律。 非正式组织指不是由管理部门规定，而是由于地理相邻、兴趣相似、利益相同等自发形成的组织，主要功能在于满足个人的需要;组织类型 实体组织和虚构组织 包括组织结构的虚拟性、构成人员的虚拟性、办公场所的虚拟性、核心能力的虚拟性等。 有管理幅度大、人力资源成本少、节省时间空间、低成本、核心能力易重组等优点；成员不稳定、缺乏有效沟通等缺点。;组织设计 设计程序 1.确定组织目标 2.职能分析和设计 3.组织结构框架的设计 4.联系方式设计;组织设计 设计原则 1.统一指挥原则：防止政出多门、遇事相互推诿，保证有效地统一和协调各个部门活动。但实践中常常出现双头领导和越级指挥的现象。 2.专业化分工与协作的原则 3.管理层次原则：一般要求2—4个层次，利于上级指令下达和下级报告上传。 4.管理幅度原则：管理幅度是指管理人员能直接有效管理下属的人数。管理幅度+管理层次=组织规模，管理层次与管理幅度呈反比例关系。高层一般4—8人，低层一般8—15人。; ;管理幅度过宽过窄的缺点;影响管理幅度的因素： 管理工作的内容和性质 管理人员及其下属的工作能力 工作条件 环境稳定性 有无明确的授权 有无恰当的沟通交流方式 ;组织设计 设计原则 5.职责与职权相应的原则：责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调一致、平衡统一的。 6.稳定性与适应性相结合的原则：组织内部结构要相对稳定，但还要随着内外环境的改变而不断调整。;2.组织结构;组织结构 概念： 是由任务、工作和责任关系、以及连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统模式，是为组织提供一种实现工作目标的框架，使组织工作中的人流、物流、信息流正常流通。;组织结构 基本类型： 六种基本类型即：直线型、职能型、直线-职能参谋型、矩阵型、委员会组织及团队。 1、直线型： 组织关系简单，各部门目标清晰但不适用于较大规模、业务复杂的组织，而且，权力高度集中于最高领导人，易造成掌权者主观专断、滥用权力的倾向。;结构—类型; 2、职能型：（多线型） 各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 能充分发挥职能机构专业管理作用，减轻上层管理者的负担，但属于多头领导，不利于组织统一指挥，职能机构横向联系不够; 3、直线-职能参谋型：（多线型） 成员除接受直线指挥人员的命令外，也可接受职能参谋人员的指导，职能参谋人员在特殊情况时可指挥下属，并对直线主管负责。该结构既可统一指挥、严格责任制，又可根据分工和授权程度，发挥职能人员的作用。 缺点：①部门间沟通少，协调工作较多； ②各职能部门之间目标不统一，容易发生直线 领导和职能部门以及职能部门之间的职权冲突； ③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。; 4、矩阵型结构： 矩阵式结构是按组织目标管理与专业分工管理相结合的组织形式。在此种组织中，命令路线有纵横两个方面。直线部门管理者有纵向指挥权，按职能分工的管理者有横向指挥