战略实施与战略变革.PPT

企业战略管理 第十二章 战略实施与战略变革 第一节 战略平衡 第二节 战略评估与控制 第三节 战略变革 第一节 战略平衡 1、战略平衡的特征 企业内部各类因素的平衡 企业内各业务种类的构成 资源分配 效率 外部平衡 企业战略目标与环境的适应性 企业战略目标的实现程度 动态平衡 内部平衡被破坏 企业中不同业务在业务组合中地位的变化，引起战略方向、目标和重心的改变 各业务对实现企业整体战略目标的作用的改变，引起对各业务资源贡献要求的改变和资源在各业务分配的改变 业务组合的变化及资源的变化将改变各业务的工作效率和企业整体效率 外部平衡被破坏 战略自身变革的需要 2、战略平衡的内容 专业化与多元化之间的平衡 企业核心专长的共享性 企业现有业务所处的寿命阶段 多元化业务之间的相互关系 多元化的目的 短期项目与长期项目之间的平衡 目前战略与未来战略之间的平衡 各业务单位之间的平衡 财务指标与其他评价指标之间的平衡 第二节 战略评估与控制 1、战略控制类型 战略的产出控制 战略的行为控制 战略的投入控制 2、战略业绩衡量方法 活动成本法（ABC：Activity-based Costing） 一种会计衡量方法。在价值附加活动基础上将间接成本和固定成本分摊于单位产品或产品线。 股东价值衡量法 经济附加值（EVA）法 EVA = 税后营业收入-（资产投资额×资本的加权平均成本） 市场附加值（MVA）法 MVA =企业市场价值 — 股东和债权人的资金 利益关系群体衡量法 平衡计分卡 衡量企业的业绩 财务方面：企业应以何种姿态面对股东 客户方面：客户会如何看待企业 企业内部方面：企业必须在哪些方面有杰出成就 创新和学习方面：企业是否能持续提高和创造价值 制定关键业绩指标KPI 财务方面：现金流、（季度）销售增长率和ROE 等 客户方面：市场占有率、新产品提供的新销售额百分比等指标 企业内部方面：生产周期时间和单位成本等指标 创新和学习方面：新产品开发时间 责任中心法 标准成本中心 适用于对制造性单位进行战略控制。以总标准成本乘以产量，计算出预期生产成本，然后将预期生产成本与实际生产成本对比 收入中心 以产品销售数量或销售额进行业绩衡量，不需要考虑某些资源的成本 费用中心 利润中心 根据收入和费用之间的差额来评估和控制利润中心的业绩 投资中心 考核和控制的内容是资源和产品服务之间的差额。采用得最为广泛的指标是投资回报率 标杆法 以其它企业的优秀业绩驱动因素作为本企业战略评估和控制的基础。 步骤 确定本企业需要评估和控制的关键过程或领域。这些过程或领域应具有决定本企业竞争优势的潜力。 找出这一领域或流程中的标准行为和产出，确定衡量值。 挑选出一组恰当的竞争对手或一流公司作为标杆。 计算本企业业绩与标杆企业业绩之间的差距，分析产生差距的原因。 制定行动计划消除业绩差距。 实施计划，并将实施后的业绩与标杆企业的业绩对比。 战略审计 企业董事会评估和控制管理层战略业绩的有效方法 步骤 评估目前业绩结果 回顾公司治理 分析和评估外部环境 分析和评估内部环境 用SWOT方法分析各类战略因素 定和评估战略方案 实施战略 评估和控制 第三节 战略变革 1、环境不确定性分析 企业环境变化的类型 周期性变化 结构性变化 决定环境不确定性程度的因素 环境的复杂性 环境的不稳定性 图13—1 企业环境不确定性类型图 环境不确定性类型分析 复杂稳定的环境类型 复杂不稳定的环境 简单稳定的环境 简单不稳定的环境 2、战略变革过程 发动战略变革的动因 目标选择上的错误 企业被迫追求脱离企业实际能力的发展目标 片面理解经营多样化 对兼并的盲目乐观 不了解自己产品的真实盈利能力 目前的财务实力不足以支持目前的战略及发展目标 竞争的压力 级管理人员的超前意识 企业内部出现较明显的组织矛盾 其他环境因素的变化 图13—2 战略变革模型 进行战略变革评价 变革评价的对象 用户评价 判断该用户是否为企业的发展提供了机会，企业是否能从用户那里学到某些技术、营销技巧或是管理技能，或是能通过该用户接近其他重要用户或用户群 评价每一用户(群)的收益情况，判断其是否为企业提供了大量的收入或具有提供大量收益的潜力 分析企业对该用户服务的盈利性 产品评价 产品的战略重要性 产品的收益性 产品的盈利性 变革评价的内容 战略性评价 用户战略性评价表(表12—1) 产品