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浅谈全面预算管理信息系统构建摘要：文章从两方面分析了全面预算管理作为企业内部控制的一项重要工具屡遭失败的原因，并从“供给-需求”的角度得出体系构建的具体方法。 关键词：全面预算管理信息化激励体制 全面预算管理作为为现代企业发展与成熟起到极大推力作用的管理系统，对企业长期发展无疑是有益的，但在管理实践中，全面预算管理的效果并不明显。一方面是复杂的经济环境使得管理方案的制定与控制变得难以驾驭。另一方面是外部经济环境中的一些因素影响到企业产品和服务的供给状态。为了应对这一矛盾，企业应该充分利用信息技术的优势，简化传统的预算编制、控制流程，使全面管理系统在企业中发挥真正作用。 一、全面预算管理系统失败原因 许多企业的全面预算管理未能发挥其真正效用，究其根源无非是两种情况，一是预算执行者未能完成预算指标；二是预算作为一种量化的管理制度，在应用或实施的过程中因为某些原因中断，或者在应用或实施过程中为中断但是已形同虚设。 （一）预算执行者未能完成预算指标 1、预算起点的选择问题 现代企业大多采用利润观起点论的预算模式，现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托代理关系，双方存在明显的信息不对称现象。这使得“预算这存在追求无限利润的动机”没有存在的现实土壤；销量决定利润的模式使得企业难以从本部门资产实际产能出发，在做生产决定时处于被动地位。 2、预算指标水平的有效性问题 预算指标的制定是预算管理活动的起点。预算的制定、执行、控制及差异分析都是根据年初所制定的预算指标展开的。有些企业以过去的活动为基础，直接采用历史指标作为当年的预算指标值。如果企业经营活动变化不大，这种方法尚可接受。但是在企业活动变化较大的情况下，这种方法使企业的预算与企业的实践活动相脱节，难以作为考评员工表现和评价企业绩效的标准。 3、基于预算的激励机制不合理 现今公司的主要特征是所有权与经营权分离。在企业预算管理的过程中，用预算指标对考核方进行考核，并根据相应的考核结果进行奖惩时，过高或过低的预算都不是可取的。过高的指标会挫伤员工的信心，使领导班子的绩效评价工作处于被动；过低的预算又会助长企业内部懒散的氛围。 （二）预算管理中断或已形同虚设 1、信息不对称导致的“预算松弛”或“逆向选择” 当预算目标分解到各责任单位并成为奖惩的根据时，下级人员就会利用信息不对称的优势，以局部利益最大化取代公司整体利益最大化，导致 “逆向选择”和“预算松弛”。例如一些投资中心为规避支出放弃投资.由于企业分级掌握了相关的信息优势，通过参与到预算的制定和控制，管理者可以构建有利于各自部门的相对宽松的预算指标。 2、预算决策机构成员不独立 预算委员会成员包括预算制定者和预算执行者。制定者往往兼有执行者身份的管理者。例如，我国一些企业的副总同时管理一个或多个子企业，在这种体制下的副总具有双重身份，难免不会偏袒与自己相关的利益集团。 二、全面管理预算框架的构建 在全面预算管理系统构建的总体思路的引导下，企业还有许多需要考虑的细节问题。全面预算管理系统从流程上看包括预算的编制、执行、控制和差异分析，主要有以下几个方面的问题： （一）预算编制者供给：预算的编制 1、预算编制的数据来源及编制方式 80年代我们引进西方的教科书中无采用销量为起点的编制模式，而后又有学者提出采用以利润为起点的编制方式。从企业内部来看，企业应该切实做好预算系统与ERP各个子系统的对接，从各系统中直接获取相关数据。从企业外部来看，当前的企业竞争是市场价值链的竞争，企业之间强化竞争与合作形成强大的协同优势。企业在编制自己的预算时应该考虑到业务伙伴组的实际情况：上游生产商和下游销售客户组。 2、编制流程及权限配置 规范的流程和严谨的审批是编制一份预算的基础。编制过程中，不仅要求“自下而上”的汇总预算，也要求“自下而上”的分级预算，预算编制过程中企业上下级管理人员需要不断的沟通，保证预算流程有条不紊的进行。这就决定了参与预算制定的人员分工应该尽可能明确，方便根据不同的岗位分派相关预算项目表格，配置修改、浏览权限等。 （二）预算执行者需求：预算的执行、控制及差异分析 1、人工控制与自动控制结合，实现有效的资源配置 在企业的管理信息系统中存在两种控制模式：自动控制和人工控制。自动控制能简化操作、但相对死板，需要与人工控制相结合灵活使用才能实现资源的有效配置。自动控制主要用于处理企业日常经常事项，对不具稳定性但具有重要经济意义、后果的事件则通常采取人工控制。 2、形成“责、权、利”三点一线的预算体系 在企业预算管理中，责、权、利相结合的原则指企业就预算