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煤炭企业预算管理问题探究摘要：预算管理是企业经营管理的核心内容之一，不仅关系到企业日常运营，也关系到企业的未来发展。煤炭企业预算管理存在的问题集中在制度、体系不健全，执行、监督、老何、激励措施不到位。本文针对煤炭企业预算管理存在的问题进行研究，提出了对策和建议。 关键词：煤炭企业；预算管理 中图分类号：F230 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0114-01 预算管理可优化企业的资源配置，全方位调动企业各个层面员工的积极性，是促进企业效益最大化的坚实基础。自改革开放以来，我国煤炭企业得到了全面的发展。煤炭作为不可再生资源，制约着煤炭企业的长远发展。企业科学管理已经被众多煤炭企业所接纳，企业预算管理也被放在重要的位置。但是，煤炭企业预算管理还存在众多问题，亟待解决。 一、煤炭企业预算管理存在的问题 （一）企业预算管理与企业发展战略脱节。一些煤炭企业的预算管理编制无长远战略规划，只注重企业短期活动，忽视企业长期发展目标。企业发展战略是现代企业发展的长期规划，是企业发展的核心决策。不仅关系到企业的发展，也决定着企业的发展方向。企业的预算管理应该服从、支持企业的发展战略需要。煤炭企业预算管理的短视，会造成预算目标重点不突出，导致预算执行无益于企业长期战略的实现。导致煤炭企业预算管理与企业发展战略脱节的主要原因是对竞争没有充分的认知。预算编制没有明确清晰的目标，对于市场变化动态缺乏清晰的认知。很多煤炭企业编制预算，采用主观估计预算数，没有充分考虑到经济环境变化可能出现的影响因素，也没有剔除不合理的因素；有的企业随意采用增减量预算方法来确定预算数。这样的预算编制导致预算执行过程中目标不明确，丧失更多的发展机会。从煤炭企业产品来看，预算导向的摇摆，会影响产品的采掘，影响经营利润，影响成本管理。 （二）预算管理过于集中，灵活性差。煤炭企业通过兼并、重组来实现资源的整合和竞争力的增强，跨地域、以煤炭产品为主的集团公司不断涌现。集团化管理给企业发展带来了机遇，也带来了挑战。煤炭集团公司在预算管理上大多沿袭总公司全权管理的模式，子公司、分公司不参与预算管理决策，也不能直接进行预算管理。集团公司的预算管理并不一定在所有时点上均适合子公司的发展需求，使的子公司在面对多变的市场波动时，丧失灵活性而制约子公司做出必要的决策，有碍发展。 （三）预算实施缺乏有效控制。企业预算在实施过程中存在随意性。预算执行过程管理缺乏过程监督和分项考核，就可能出现项目间的经济关系不清、高估成本虚报、项目费用相互挤占、超实物量支付劳务费等现象的出现。这不仅影响到煤炭企业的成本核算，也影响公司整体预算的效果。尤其需要注意的是，因煤炭产品的特殊性，开采过程中出现的突发情况导致的成本增加存在不可测性，导致虚报预算成本非常普遍。集团公司下属分公司、子公司的预算实施存在因资源费配差异和业绩考核标准单一导致无法有效进行预算管控。 （四）预算管理等同于财务行为。预算管理实施过程涉及资金收入和支出，这与财务行为存在着同一性。但是预算管理并不等同于财务行为，预算管理是对企业长期的资金调配进行规划、考核和控制，需要多部门相互协作实施。很多煤炭企业讲预算管理等同于财务行为，预算管理由财务部门来单独完成，预算实施简化为资金的收支；导致预算管理缺乏必须的业务数据支撑，导致预算管理流于形式，成为空话。 （五）预算管理激励机制不健全。预算管理涉及企业各个部门、各个环节，是一项覆盖全员的工程。预算实施过程中存在不确定性，各个环节都容易出现贪、挪、占的现象。预算管理尽管用预算考核机制，但是实施过程中的不确定性需要发挥全员监督的积极性来把控预算得以有效实施。很多煤炭企业预算管理对于全员来说，缺乏有效的激励机制，导致员工对于预算管理漠不关心。 预算管理是以预算为工具的管理活动，预算实施过程重要，预算实施到达的效果也重要。很多煤炭企业预算管理偏重于预算编制，对于预算实施所达到的效果考核存在缺失。预算管理的本意是通过资源的调配来实现企业生产效益的最大化，如果预算实施没有达到预期效果也就丧失预算管理的意义。 二、完善煤炭企业预算管理的对策 （一）预算管理与企业战略保持一致。企业在实施预算管理之前，要明确企业的长期发展战略目标，并以此为核心来编制各期的预算，保证预算管理与企业战略的一致性。具体来讲，由企业发展战略来决定中长期预算的方向和预算指标；由企业发展战略来明确预算目标；由企业发展战略来确定预算控制的边界。 （二）建立完善的预算管理体系。集团公司对于子（分）公司的预算管理可以建立“多级预算，两级管理”的模式，通过股权份额比例来确立对子（分）公司的控制权，确立子（分）公司独立的法人地位，明晰产权，确立经营管理责任，也