“营改增”下建筑企业子分公司资金集中管理的几点探讨.docVIP

“营改增”下建筑企业子分公司资金集中管理的几点探讨 　　[摘 要]资金集中影响施工企业的生存、发展和核心竞争力的形成，是企业提质增效的重要环节。在“营改增”背景下，要结合国家税务局关于增值税抵扣的相关要求，审慎地选择资金集中管理方式，实现资金集中管理与增值税“应抵尽抵”的“双赢”。 　　[关键词]“营改增”；资金集中管理；日常经营 　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201707239 　　资金是企业的血液，资金集中管理早已是老生常谈的话题。“营改增”后，为适应增值税抵扣链条的要求，传统的资金集中管理方法需要进一步审视和改进。笔者结合工程项目基层管理经验，就“营改增”背景下建筑企业子分公司资金集中管理?M行几点探讨，希望为施工企业集团资金集中管理的研究起到抛砖引玉的作用。 　　1 资金集中管理的必要性 　　11 “资金为王”的客观要求 　　资金是企业的血液，是企业日常经营生产和管理活动正常开展的基础。而建筑施工企业由于资产规模大、地域分布广、资金分散、需求量大且时效性强等特点，资金能否有效管理和使用，直接影响项目管理水平的好坏，影响企业经济效益的高低，甚至影响企业的生产和发展。对于新成立的企业尤其如此，企业成立初期经营业务不饱满，企业负担较重，必须通过高负债解决日常开支，从某种意义上来说，资金比利润更重要，更令人瞩目。 　　12 实现企业发展的基础 　　随着施工企业规模的扩大，必须实现对所属单位资金的统筹安排，发挥资金的规模优势，提高资金资源的配置效率，否则“存贷双高”、银行债台高垒、企业利益外流等现象就难以避免。对新成立的、“家底单薄”的施工企业来说，资金集中管理的水平高低，直接影响该企业能否可持续发展，因此资金管理关系着企业生死存亡之大事。 　　13 资金集中管理是开展工程项目精细化管理的必然要求 　　随着国有企业深化改革和提质增效的继续深入，中国中铁等大型施工企业集团工程项目精细化管理将资金集中管理作为“12大集中”管控的重要内容之一，可见资金集中管理的重要性。另外，工程项目考核中逐渐摒弃了不计成本的粗放的项目管理模式，实行责权利相统一的责任成本管理，强调责权利的明晰，强调项目部资源使用的有偿性，而资金作为一种重要的管理资源，必然要求将其使用成本或收益作为项目责任成本考核的内容之一。 　　14 施工企业提高市场竞争力的必然要求 　　“营改增”后部分施工企业因成本结构不合理，可抵扣增值税项目产生的进项税不足，或者取得的进项税无法满足税务抵扣链条要求，使得增值税无法实现“应抵尽抵”，结果“营改增”后综合税负不升反降，使得原本利润率不高的工程项目施工企业雪上加霜。实行资金集中管理，必须采取一系列措施，适应“营改增”后增值税税收抵扣链条的要求，以最大限度集中资金的同时实现增值税的正常抵扣，从而提高企业竞争力。 　　2 拓展资金集中管理的渠道 　　随着建筑市场管理越来越规范，国家对工程项目审计力度不断加强，工程项目建设指挥部对施工企业资金使用的监管越发严格，几乎所有的铁路工程和国家重点工程业主都要求施工企业签订资金使用“三方监管协议”，以保障既有工程资金使用，防止建设资金挪用。另外，“营改增”对施工企业税收抵扣“三流一致”的要求，使得施工企业不能不计后果任意选择资金集中模式。因此，新常态下的资金监管环境要求施工企业拓展资金集中管理的渠道，提高资金集中管理的灵活性，特别要坚守增值税正常抵扣的红线。 　　除了在总公司开设内部银行（结算中心），通过授权成功的外部银行存款，还可以通过以下方式实现项目资金的集中。 　　一是拨付资金到子分公司。从组织结构上看，子分公司是工程项目部的“母公司”，是项目管理的法人主体，因而与项目经理部（指挥部）有着天然的联系。子分公司往往具有为工程项目管理活动提供资源的义务，如委派管理人员、为项目建点提供资金支持、为项目职工购买社保、为项目实施提供必要的机械和设备等，因而子分公司和项目部之间正常的资金往来活动往往容易被业主认可。项目部以员工社保、归还公司垫付资金、机械设备使用费、合理的管理费等方式拨付资金到公司，常常会得到业主的默许或认同。由于业主与项目部信息的不对称，项目部可以进行适当操作，增加资金集中数量。 　　二是代其他项目支付款项。若项目部资金充足且利润率较高，在不影响本项目资金需要的前提下，可以考虑为其他项目代付部分款项，如工资、劳务费、机械租赁费、材料费等。但是，由于为其他项目部代付款项属于项目资金的挪用，违反《建筑法》等法律法规的规定，是业主“深恶痛绝”的行为，项目部在操作时务必谨慎，要充分考虑各种外部审计的风险，完善内外业务管理流程，实现管理闭环。 　　除此之外，项目部还可以采用代公司承担一些不确定的会计风险，致使施工企业的经济效益发生亏损或潜亏。