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VC更喜欢有来头的创业者 　　创业初期，你的公司就像一支助推火箭，目标是成功升天。但其实顺利进入太空只是整个旅程的一半，因为你还要留下足够的燃料以保证安全返回地球。在这一阶段，你所需要的飞机，在研发时必须是要经过精确计算的。因此，你要有大型组织机构作为背后的有力支持者。 　　初创企业花一个星期就可以完成的简单计划，比如推行全新的客户关系管理系统，大公司往往要花一年的时间来完成。这也是不少创业者觉得在大公司工作难度较大的一个原因。 　　尽管如此，对于曾经在大公司工作过的创业者，我还是持欣赏态度。虽然这些工作经验不会把你变成一位更加优秀的创始人，但确实能够帮助你更好地管理一家处于快速发展状态的企业，并且实现业务的增长。 　　长远规划是一项技能 　　初创企业每天都在为生存下去作斗争。一般情况下，它们至少要为未来12个月的发展做好长期规划。可一旦你的公司有了收益，有了员工，有了遭受损失的可能，那情况就不一样了，你至少需要提前做好接下来几年的发展规划。 　　从长远角度分析市场的发展趋势，能够有效帮助你免受各种变故带来的影响。 　　许多大型公司，都有一个正规的战略规划流程，其中包括做一份发展报告，详细列出公司在未来五年至十年期间的各项计划。虽然听起来，这个步骤有点像写期末报告，但是这种比较宏观的预想，着实能够在很多方面起到作用。 　　举个例子，许多创始人都非常执着于产品的质量，不断介绍自家产品比大公司的产品好在哪里。但他们却没能意识到这样一点，即从长期来看，分销优势和商业合作关系等诸多因素，才是决定谁能够笑到最后的关键。 　　不仅如此，大多数创始人过度关注每日运营，以至于没有时间、意愿或能力，来真正做好整体的企业运营。从投资人的角度来说，那些能够拿出未来五年至十年发展计划的创业者，拥有更明显的优势。 　　快速决策不等于正确决策 　　初创企业的创始人都十分满意自己的快速决策能力，他们无需以大量数据作为参考，基本靠直觉进行各种判断。这也就是初创企业进展较快、风险较大，让行业中的原有企业感到不安的原因所在。 　　但初创企业难免一死，大多是因为创始人拿不出一个清晰的未来发展规划。虽然他们也进行了不少试验和A/B测试，但由于没有设置正式的规划流程，所以无论是高层领导，还是底层员工，都根本想不到要合理安排时间，以便最大程度地发挥时间的价值。 　　有的时候，数据比较少，反而能够更容易地做出决策。但要注意，这并不意味着能够更明智地做出决策。通常，那些重要的决策，会对许多人产生影响，包括员工、客户、分销商、管理团队和投资方。一旦确定下来某项决策，那想要再更改，就比较困难了。虽然这听上去像一个僵局，但却能够迫使公司针对那些比较重要的方案，努力达成共识，实现预期的目标。 　　如果你公司的员工数量，已经从当初的几位增长到几千位，那么最好还是要以数据为参考基础来进行重大决策。当然，在这个时候，直觉也非常重要。公司的首席执行官一定要具备这一能力，在关键问题上做出正确的决策。 　　指导性的心智模式 　　之前我在一家大公司工作，有一次写邮件时，居然花了更多时间在名字顺序，而不是邮件内容上。那时候，我就知道我不适合继续待在那家公司。不过，当你想要让几个规模较大的小组，朝着同一个目标努力的时候，这些软技能的作用就突显出来了。 　　在一家初创企业，沟通交流是快速简单的，甚至在咖啡厅就可以解决。通常，缺乏经验的创业者会认为，他只要像公交车司机一样带着大家就好。所以，当他看到大公司多部门独立运营的时候，就茫然了。这些公司的领导人不仅需要得到底下各个部门人员的支持，还需要搞清楚如何才能实现最高的办事效率。像那种简单的微观管理，是行不通的，因为公司人数太多，相互之间的依赖性太大。 　　在一家初创企业，当你对着50位员工召开全体大会并发表讲话时，情绪应该是激昂澎湃的。但在一家大公司，当你对着人数倍增的员工开会，那些开会的对象来自全国各地，甚至全球各地，专业领域不同，年龄层次不同。因此，你必须要学着去调整，根据每个小组，甚至每个个体的不同特点，相应地采取不同的策略。 　　并且，在大公司工作一两年之后，你会惊奇地发现自己在各种经营细节上变得更加熟练和精通。 　　比如财务管理。财务预算往往决定着一家初创企业的成功或失败。你在大公司可以切实学到不少有关销售预估和冗员支出的技能，避免财务预算失误对公司产生不利影响。 　　比如如何与大公司打交道。通常情况下，价值数百万美元的合同能否达成，取决于对方拥有话语权的财务主管对你的B2B工具的喜欢程度。新手创业者对大公司的?Q策过程都比较困惑，认为那是不符合逻辑的。而在大公司工作一段时间，能够帮助你更好地了解驱动销售背后的各种因素。 　　比如充分合理调配普通员工。团队管理这项技能，是能够在日常工作中逐渐进行提升的