把好终端零售第一关.docVIP

把好终端零售第一关 　　在乌拉特前旗的家电零售市场，亨达家电的成立时间早、经营年头长。从1989年的小门店发展到今天两家专业卖场，一家家电家居综合类卖场，已经在本地消费者心中树立了良好的品牌形象和较高的认知。之所以在本地赢得今天的市场地位，与始终坚持的原则是分不开的。 　　品牌化与一体化 　　做家电零售之初，门店的产品以电视机为主，并且以国内一线电视品牌为主线。得益于当时整个家电零售市场的蒸蒸日上，加上品牌的号召力和影响力，很快赚得了第一桶金。 　　作为三四级市场，乌拉特前旗有着典型的地域特征。即当地消费者除了对品牌的认知度高之外，还特别认可本地商家。作为土生土长的乌拉特旗人，在经营过程中，我们首先需要对品牌和产品进行第一轮的筛选，把好品控关，不仅是为当地百姓负责，实际上也出于经营的需要。产品品质过关，无疑会大大减轻售后服务的压力。同时，品牌和品质使企业得以持续发展。杂牌机虽然获利空间更大，但无法保障经营的长久生命力。在消费者对产品了解不够专业的情况下，我们要替他们把好第一关。 　　例如，十几年前在引进热水器品类时，我们既要考虑品牌、品质，还要考虑产品价位与本地消费能力相配。从最初接触至今，经营法罗力热水器品牌十年有余，在市场上一直靠质量说话，产品品质非常稳定。随着品牌形象的提升，具有外资背景但同时合理的市场价位，也比较符合目前的消费趋势，品牌和性价比兼具。 　　延续做品牌、做品质的理念，在后续产品线包括规模的扩充中，也得以体现。 　　2016年底，亨达家电第三家门店正式登陆乌拉特前旗。与过去传统的门店经营所不同。这家门店在本地市场竖起了一面独特的旗帜。 　　本地的家电零售市场，基本上以个体门店经营为主，我们两家门店的优势在于经营面积大、品牌化和品类全，但依然摆脱不了传统经营模式的影子，以家电销售为主。但目前无论在消费理念还是消费行为上，前旗的消费市场已经向大城市看齐。类似于红星美凯龙和居然之家的家居卖场在本地市场还处于空白，这种家电家装一站式的采购模式在本地尚无人尝试。 　　意识到这是一个商机之后，经过一年时间的筹备，我们在本地市场开始了第一家集家电、家居、家具为一体的综合卖场，整体经营面积一万多平米，为本地消费者提供家电家居一站式的购物场所。同时，家居等相关产品的引进也成为提升运营效益、提高销售额有效的补充。 　　这家卖场开起来之后，成为乌拉特前旗的地标，也成为亨达家电30年发展史上的里程碑。而除了在经历理念和模式上的变化，这么多年来坚持不变的还有关于对服务的理解。 　　竞争在服务 　　在多年的运营中，有两个结点对我们产生了实质性的影响。 　　第一是国美、苏宁全国大连锁卖场的进驻。 　　2012年，国美和苏宁先后进驻乌拉特前旗，确实给我们造成了心理上的恐慌。但不到两年时间，这两家家电零售巨头又纷纷退出市场。究其原因，概在于相关服务落不了地。 　　实际上，由于大宗采购的原因，全国连锁在价格上的优势要大过于我们，在开业的前期阶段也确实分流了一部分销售。但后期配送、安装等售后服务不及时、不到位等矛盾暴露出来，我们又重新赢回了市场。 　　这一事件带给我们了影响和启示。首先，大连锁的入驻激发了我们的斗志，公司全员摆脱了过去因为市场独大而沾沾自喜的情绪； 　　其次，倒逼我们从理念到模式、从运营到管理机制的改革和提升，尤其是对于服务体系的再次完善； 　　最后，为我们带来更多的资源。过去，由于采购量限制了厂家给予我们的折扣和资源，但由于国美、苏宁的入驻，厂家需要在资源上进行平衡，同时也降低了给予我们的折扣。而且，后期一直保持着这一政策。 　　所以，第一阶段的影响实际上是正面的，促使我们从内部到外部得到了整体的提升。 　　第二个影响是电商。 　　一方面，电商对厨房小家电的冲击较大，大家电相对来说由于落地的要求而影响较小。 　　由于电商落地执行困难，需要依托当地有服务能力的商家，于是我们承接了京东在本地的售后服务。但同时其他烦恼也接踵而至，其他品牌的线上销售服务也落到了我们头上，本地化服务固然可以实现。但与此同时也造成了线上销售产品一旦出现质量问题，消费者也会找到我们解决，实际上，线上的售后并不在我们的服务范畴之内，这就造成了服务费用的承担问题，因为本地消费者对安装费、远程费的收取并不买账，所以很大程度上需要厂家做好协调。 　　服务本地化是大势所趋，但细节问题依然需要厂家商榷。当然，这也侧面再次刺激我们将服务提升到战略高度，因为服务才是核心竞争力。两次较大的冲击中，都源于服务，亨达家电才得以从竞争中胜出。 　　区域零售企业的服务优势在于本地化、及时化和口碑化，亨?_独立的服务队伍能够辐射下级乡镇市场，将配送业务化零为整，集中配送，同时能够做到送装一体。在乌拉特前旗以及下级辐射市场，亨达是唯一能够