④指导部下.ppt

如何巧妙地赞美别人 要真诚 赞美行为本身，而不要赞扬人 赞扬一定要具体——要有的放矢 快乐方程式——养成每天赞扬三个不 同的人的习惯。 如何巧妙地批评别人 批评必须在单独相处时提出 批评前必须略微地给与赞扬和恭维 批评时，不要针对人，批评某种行为，而不 要批评某个人 提供答案 请求合作，而不是命令 一次犯错，一次批评 以友好的方式结束批评 如何巧妙地感谢别人 态度要真诚 清晰、自然地表达 注视着你感激的对方 致谢时说出对方的名字 尽力地致谢批评必须在单独相处时提出 * 如何做一个合格的班组长 我的管理心得 观念 态度 方法 行动 习惯 结果 前 言 观念先行　结果导向 观念决定态度 　态度影响方法 　　方法改变行动 　　　行动养成习惯 　　　　习惯决定结果 结果决定命运 班组长是： 是一线的监督和管理者；是企业达成经营目标的实施者是企业未来的希望。 引子：班组长的基本概念 ○ 管理定义: 管理就是运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成组织的目标。 管理过程： 运用资源 → 通过努力 → 达成目标 第一部分：职责的理解 合格班组长的三大要素： 第二部分：管理目标的实现 第三部分：部下培养 ② 按时、保质、保量地完成本职工作； ③ 加强沟通，对上司负责；（报告、联络、商谈） ④ 指导部下、同级和比自己职务低的人。 （人人都是公司的主人） 第一部分：职责的理解 1、公司员工的义务 ① 遵守规章制度；（社会、公司） 第一部分：职责的理解 2、班长和作业者的不同点 班组长是带领部 下达成集体目标 的责任者。 班组长是管理者， 是实践公司和部 门经营方针的 责任者； ① ② Ａction(反省) Do(实施) Plan(计划) Check(效果确认) 第二部分：管理目标的实现 1、管理就是不断进行PDCA循环 ① 理解市场环境的要求； ② 理解公司的经营方针； ③ 理解本部门的活动方针。 第二部分：管理目标的实现 2、PDCA循环的应用 充分认识责任部门的现状； 在头脑中画出责任部门的理想状况； 理想部门与现实部门的差距就是本部门的课题。 （用实际行动思考、实施、确认和调整解决上述课题的方法） 第二部分：管理目标的实现 3、班长必备的能力 ① 班长是借助部下的力量来达到和提高工作成果的： ●只是利用职权命令部下是不行的 ●与部下沟通心灵、提高士气， 获得部下发自内心的支持是十分必要的 （如果对部下作过指示，务必确认指示的成效） （P管理图、X-R分布图、检查表等） ② ● 重视部下的报告 ● 亲自看看状况状态（不要说大概是、估计等） ● 数字化管理分析，提高解决问题的能力 ●一针见血， 洞察现象的本质； 举一反三， 防微杜渐。 ●勇于承认错误， 不推卸责任。 ●充分把握事实 （现场、现物、现实） ③追求真正原因的能力； ④ 体 现 人 格 与 魅 力 ●具备相关专业知识和技能； ●能争取上司和部下的支持； （最重要的是不要忘记自己应该做的事） ●具备横向协调能力。 5W2H 5Who(谁) 3What(什么) 4Why(为什么) 2Where(哪里) 1When(什么时间) How(怎么样) ⑤用5W2H的方式明确地向上司报告； How much(效益) 报告 · 联络 · 商量 被委任了工作的时候，要切实进行报告·联络·商量！ 报 告 被委任工作就 有报告的义务 委任工作的人 心里感觉不安 应该理解这一心 理，适当地报告 通过报告结束 被委任的工作 因为最终责任 在委任工作的人 仅仅报告结果 还不够 要认真仔细地 进行中间报告 在被催促之前 先报告 先报告上级 想了解的事项 报 告 必须正确地理解 报告的原则 写书面报告之前 先进行口头报告 报告书要逐条 书写以易阅读 尽可能使用 数字和图表报告 结论在先 说明在后 报 告 简明扼要地报告 基本原则 与报告相同 尽早提供信息 事前打招呼 方便对方 易于工作 向对方提供 作判断的依据 联 络 不清楚和困惑的 事项应尽早商量 感到不妙时 应尽早商量 准备好对策 去商量 别人来商量事情 本人是很高兴的 商 量 商量就是 讨教智慧 ⑥追求成果的能力； （最重要的是得到环境的认可） ●坚持不懈地进行PDCA循环， 就能增强实力，逐步达到目标。 4、管理者的评价尺度 为了发挥部下才能、建立信赖关系， 应该做部下的榜样，做有魅力的班组长！ 第二部分：管理目标的实现 T：Training(培训） 第三部分：部下培养（TWI） W：Within（在…之