战略性人力资源的系统整合与管理(学).ppt

战略性人力资源的系统整合与管理 ——基于战略的核心人才队伍建设与激励中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长 人力资源管理不仅仅是人事部门的事情，更重要的是管理者及员工的责任。 企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源。 每一位经理首先应该是人力资源经理。 管好自己，带好队伍，有效激励员工，是经理人员人力资源管理责任的核心内容。 企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的三大要求 人力资源战略管理能力提升——将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。 人力资源管理系统建设与人才整体竞争力——优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。 员工队伍的职业化建设——通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。 企业家与企业经营管理团队是企业第一战略性人力资源。 企业家与企业经营团队的领导力开发，是企业能力建设的关键，也是基于能力的人力资源开发与管理的核心内容。 1、企业家的自我超越与领导力提升 以价值观为基础的领导力的提升 目标追求封顶与企业家的境界、抱负、追求（企业愿景创新）不切实际的、狂热的目标追求往往使企业步入危险。有理想而不理想化 决策随意浪漫与领导方式转型（从机会到战略，从人治到法治、从个人智慧到团队智慧） 企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是CEO（柳传志定战略、搭班子、带队伍） 案例: 帮助企业家完成系统思考实现自我超越(华为基本法) 柳传志提出了文化研究的三个命题 华为选拨干部的二维结构和三维结构 粤美的的职业经营者队伍发展计划 2、领导力的开发关键与企业家的胜任能力建设 建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同） 创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队） 信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台） 制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束） 3、职业化经营人才团队建设 企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建立（信任受托与绩效承诺） 职业经理人短期化经营行为（绩效价值取向由偏执走向均衡） 职业经理人强烈的不安全感（职业经理人的胜任能力与职业发展设计） 职业经理人的有效激励与约束（职业经理人的长期激励与退出机制） 职业经理人人才匮乏（职业经理人的人才储备） 二、基于战略的核心人才队伍建设与员工的核心专长与技能开发１、从战略的角度思考核心人才队伍建设 ２、企业人才的分层分类与核心人才的界定 ●成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才） 企业抑制核心人才频繁流动与集体跳槽的措施： 依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划） ； 承认企业家与知识创新者等核心人才的价值，价值回报与薪酬向核心人才倾斜（二八规律）； 企业知识管理系统的建立，不仅留身更需要留智留心； 三要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行； 要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立； 要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动。 雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡； ３、优化人才结构形成企业的核心能力 互补型人才团队的建设（发挥优势，大母指理论） 组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。 ４、开发职业发展通道，建立基于能力的人力资源管理系统 分层分类的人力资源管理实施 职类、职种的划分（江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt） 分层分类的人力资源管理实施 为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书.doc ●任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准 任职资格管理体系的整体框架 选人比培养人更重要（与其费尽心思教火鸡爬树，不如雇只猴子） 员工胜任能力模型的建立 态度比能力更重要，要雇佣态度，而不是能力。有能力而没有态度仍然难以实现组织目标 三、基于战略的人力资源运行系统要点 四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系统 职位管理系统、胜任