传媒业组织变革的理性分析-人民网传媒.doc

传媒业组织变革的理性分析 杨琳 黄蓉 内容摘要：越来越多的媒体将组织变革视为赢得竞争的关键。优化传媒业组织结构决定着整个媒体的运作效率高度竞争快速发展市场逐渐形成背景下，传媒资本跨行业跨地域扩张组织整个媒体的运作效率；反之，媒体就很难，甚至会因组织的僵化而窒息。 图1：直线职能型组织结构 组织学大师弗莱蒙特·E·卡斯特认为当组织 “环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。”以采用直线职能型的组织结构为宜,这一理论能很好的印证了我国传媒业发展初期组织结构的选择。这一阶段传媒业是单一的媒体格局，媒体的自主经营、自我约束体制未建立，媒体的费用主要依靠各级政府财政拨款。体制的特点决定传媒行业作为党和政府“喉舌”而存在，基本不存在竞争的危机，媒介市场进入壁垒很低，组织目标也是非常明确而单一的，主要是以社会效益为导向，做好党的宣传工作。 随着改革开发和市场经济的深入，传媒业的内部及外部环境都发生了根本的变化，传媒业开始进行多元经营，这样单一的、集权的组织结构阻碍了传媒业的发展，因此部分媒体寻求变革，选择了事业部制的组织结构。事业部制是顺应企业规模的扩大，业务活动的日趋复杂的需要而产生的。事业部制组织结构是以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的一种组织结构。实行这种结构的关键，是把企业划分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算、自负盈亏的利润中心。总部进行战略决策，事业部进行运作决策。1996年，哈尔滨日报报业成立集团，下辖五报一刊一社，同时积极开展多元化经营，下属企业近20家，涉及电度表、寻呼台、出租车、计算机、电脑平面设计、进出口等多种领域。各个事业部必须能够机动、灵活的对于市场环境做出反映，事业部型组织结构适合此类报业集团的发展。 图2：哈尔滨日报报业集团组织结构图： 随着媒介集团的发展，媒介集团规模不断扩大，部门之间的信息、资源如果不能够达到互通和共享时，某些成本会重复支出，整个集团的决策和运行成本就会增高。矩阵式结构是媒介集团发展到一定阶段和规模时的必然选择。矩阵式结构注重多元效果，当职能式、事业部制横向联系不通畅，或者当环境一方面要求专业知识，另一方面又要求每个职能部门能根据环境做出快速反映时，此结构是最佳选择。矩阵式结构基本框架如图3所示，每个事业部视为电视台一个频道或是报业集团的子报、子刊。 图3：媒体的矩阵式组织结构 综观我国目前的媒介集团，真正实现矩阵组织管理的不多，但是从媒介集团的发展来看，跨媒体、跨领域的发展的日益明显，集团子媒体、多元化经营逐渐增多，必须增强各个部门之间的关联性，强调横向沟通和紧密配合。南方日报报业集团是实践矩形组织结构的成功者，通过对集团整体及每个子报的组织变革，使得各个事业部在保持相对独立的同时，加强了沟通和联系，整合了集团资源，将集团运营置于整体性经营框架之内，比如在人员的调配、广告经营、内容共享方面都采取整合沟通方式，其集团所属《南方人物周刊》、《新京报》在创刊时的人员配置及内容使用上都体现了整合沟通的思想。 事实上，根本不存在适合于一切情况的、唯一正确的组织机构形态，组织结构随着媒介的具体情况而呈现不同的变化趋势。同时，在某种意义上，任何组织结构模式都没有“克隆性”，媒介组织结构的选择是因时、因事、因地而异，只能借鉴组织结构的一般特征结合具体媒介的运营特点形成适合自身生存发展的组织结构，盲目的套用和照搬只能使管理陷入混乱，使改革成为一场灾难。 组织变革以传媒战略为核心 传媒业的运营过程中，组织结构因媒体外部环境、成长阶段、发展规模、技术水平的差异而呈现不同的态势，但最重要的因素还是媒体的战略选择。媒体战略存在差异、传媒业活动不同，组织结构的选择自然有异。 企业战略就是规划企业的未来，是关于企业总体发展方向、未来发展目标、实现目标的途径与政策的选择。组织结构必须服从组织所选择的战略的要求。战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。管理学大师德鲁克认为，组织结构与经营战略具有密不可分的关系，“建立一个组织结构首先应该考虑这个组织结构必须达到的要求，管理者必须明白该结构承担的任务和压力，以及该结构应该取得的绩效。”4组织结构可以分解为：流程（工作的组织方式和过程）、结构（分解工作的方式）、等级链（组织的资历与权力层次）、人员（员工）四个构件，（如图4）面对企业战略，组织结构应围绕战略要求配置自身构件，以适应战略要求。 图4：组织构成与战略 媒体采用什么组织结构，与媒体行为密切相关，而决定媒体行为的正是媒体所制定的战略。媒体组织结构的调整，并不是为调