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实施策略 实施策略 精益系统思维 成功的实施必须是一个系统的过程。 “在读了几本有关丰田生产系统的书之后，我的印象之一是：尽管这些书列出了带有详细说明的原则和技术，可他们只是具体、片面地而不是系统地探讨丰田生产系统” -Shigeo Shingo 你如何实施精益方法? 我们如何从精益方法中得到好处? 未来图 你怎样才能取得精益方法的好处呢？ 建立关键指标 怎样取得精益方法的好处? 坚持价值流改进系统，设定目标、沟通状态 和确定责任 达到未来状态 分解实施步骤 价值流计划 价值流改进是管理层的工作 分解实施计划 建立价值流“环”的过程 定拍环 环绕顾客与定拍工序之间的流动 大部分是下游环 附加环 流动之间的所有上游环 通常由超市分开 实施计划 我们从哪里开始? 1. 回答下列三个问题: 员工十分了解的工序、流程在哪里? 哪里的成功可能性最高？（建立动力） 哪里能得到最多的工作回报？ 2. 在定拍环开始 不要让它阻止你改善其它环 实施计划 改善价值流环通常遵循这些模式: 建立基于Takt运行的连续流动 建立拉动系统以控制生产 导入均衡 实施持续改进以持续地消除浪费、减少批量大小、缩减超市和扩大连续流动的范围 计划实施 计划是无价值的 . . .然而, 编制计划很重要! Dwight Eisenhower, 1957 1. 分解未来状态设计为“环” 2. 列出每个环的精益改进任务 3. 确定每个精益改进任务的时间进度 4. 确定谁负责 5. 设置每个精益改进任务的检查日期 快速问题解决表格 问题解决要做的清单 RIW的先决条件 管理层培训－精益企业 确认合作和基线竞争力 组织合作 指导小组 专用资源 现有计划 PQ潜在问题分析/ 模范生产线选择 沟通计划 价值流图析 第一个车间: 创造景象 RIW的内容是什么 通过点的持续改进来实施 我们如何获得未来状态概念的好处? 评估 经常地、经常地、坚持不懈地 评估和监控 WIP的水平正常吗? 操作员遵循标准工作吗 . . . 不同班次都这样吗? 一线主管在评估和保持变更中起着重要的作用 我们如何获得未来状态概念的好处? 我们如何能够取得未来状态概念的好处? 坚持价值流改进系统，设定目标、沟通状态和分配责任 达到未来状态 价值流图析提供了精益实施的框架，但除非你达到了未来状态－并在短的时间段内达到了一部分－－否则，价值流图析几乎没有价值。 制定月度/年度价值流计划 把价值流计划纳入到日常的业务流程中 没有计划就没有钱 使用计划作为沟通的工具 管理层责任 认可和庆祝成功 现在看看持续改进爆炸图，从顾客到发货的信息流通过生产控制。顾客把订单发给生产控制。生产控制根据取货看板以相等增量（每20分钟一个货盘）、均衡的形式每天发订单。 再看图底部的时间线。上面的横线表明通过流程的交货期。这只是把库存转换成了库存天数。下面的横线表明了进行实际增值活动的时间。右下角表明了累计的交货期和增值时间。这就是我们达到未来精益状态后所取得的总体目标。 你可以在未来状态图上圈出这些环, 帮助你弄清楚构成价值流的流动部分. 这些环是把未来状态图的实施工作分解为可管理的片断的一种非常好的方法. 在阿克米的未来状态图中有三个环－－定拍环、冲压环和供应商环。心中有了这三个环，阿克米转向支架的价值流经理就能够通过环来把实施分解成步骤。 在现状图中更容易定义员工十分了解的工序、流程。他们能更好地理解为了改进工序、流程必须做什么工作。 有时，最好从成功的可能性最高的地方开始。人们看到了成功之后就想参与下一轮的价值流工作。 为了产生最大的影响，你可以选择能得到最多工作回报的价值流。这也会吸引许多来自管理高层的关注。 记住实施精益工具的优先权:导入以TAKT率生产的连续流动。 在不能建立流动的地方，建立拉动系统。 均衡生产使每X生产每种零件。以工艺、流程允许的频率轮换产品的生产。 通过一遍又一遍地实施持续改进来进一步改进工艺、流程。追求完美。 PPG内的快速问题解决表格 可能的快速改进车间(RIW) 工序 点的持 续改进 价值流愿景 计划 做 检查 行动 沟通目视板的例子 现状图 未来状态图 关键指标 指标追踪 指标追踪 指标追踪 行动计划 (甘特) 规划变更 (之后) 规划变更 (之前) Audit stabilize value stream improvements 管理层选择战略性价值流。 描述业务需求、时间进度和资源 绘制现状图 绘制未来图 (最多12个月) 量化机会 制定和沟通实施计划：-实施项目-时间进度 -责任-关键衡量指标 实施检查(每天、每周、双周)沟通变更 从这里