浅谈预测决策分析方法.ppt

第七章 预测与决策分析方法 第一节：管理决策概述 第二节：风险型决策分析 第三节：系统预测 第一节 管理决策概述 1. 基本概念 狭义理解：决策即作出决定。70 年代前，“决策”在我国被狭隘地看作政治用语，即“决定政策”。改革开放后，随着人们对国内外管理学与决策学的理解加深，对决策的理解也拓宽了。 广义理解：决策是一个过程，是人类的基本行为。决策是以问题为导向，决策主体在一定的环境与条件下，为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。 诺贝尔奖获得者西蒙认为，系统决策分为四个阶段： （1）情报阶段：调查环境，寻求决策的条件和依据； （2）设计阶段：制定和分析可行方案； （3）抉择阶段：从可行方案中选一个行动方案； （4）实施与评价阶段：将行动方案付诸实施并评审。 3、系统决策的步骤 1、确定目标 确定目标是系统决策的前提。目标要制定得具体、明确，避免抽象模糊，最好是可度量的指标，如效益、损失等。 2、拟定多个可行方案 根据确定的目标，拟定多个可行方案，这是科学决策的基础。对于比较大的、重要的决策问题，还需要进行可行性论证。 3、探讨并预测未来的自然状态 所谓自然状态，是指那些对实施可行方案有影响而决策者又无法控制和改变的因素所处的状况。 4、估计各自然状态出现的概率 为进行风险型决策，还须对各种自然状态的概率作估计，一般可采用主观概率估计或根据历史统计资料直接估算。 5、估算各个可行方案的益损值 6、选择出满意的行动方案 这是系统决策全过程的主体。应用一定的决策准则，最终为决策者选择出一个满意的行动方案付诸实施。 第二节 风险型决策分析 一、风险型决策分析的基本方法 1.期望值法 期望值法就是利用概率论中随机变量的数学期望公式算出每个行动方案的益损期望值并加以比较。若采用决策目标(准则)是期望收益最大，则选择收益期望值最大的行动方案为最优方案；反之，若决策目标是期望费用最小，则采用费用期望值最小的方案为最优方案。 例题 为适应市场的需要，某市提出扩大电视机生产的两个方案。一是建大厂，二是建小厂，两者的使用期都是10年。建大厂需投资600万元，建小厂需投资280万元，两个方案的每年益损值及销售自然状态如下表所示。同时为了慎重起见，后一方案是先建小厂试生产3年，如果发现市场销售好时再进行扩建。根据计算，扩建需投资400万元，可使用7年，每年盈利190万元，试应用决策树法选出合理的决策方案。 决策树法的优点： （1）可以构成简单、明了、清晰的决策过程，使决策者有步骤、有顺序地进行决策； （2）直观、形象，可使决策者以科学的逻辑推理去周密地思考各种有关因素； （3）便于集体决策，集思广益，集中群众智慧和统一不同意见，也适合于向上级领导汇报决策过程和结果。 风险型决策的风险估计 1、风险型决策是根据“最大期望效益值”原则来选择最优方案，但只考虑了“决策效益”而没考虑“决策风险”。事实上，任何决策活动都存在风险。有必要对决策风险进行度量。 假设风险型决策中，各可能状态概率为Pj， P1 + P2 + … + Pn =1 2、考虑任何一个方案A，它第j状态时的效益为uj，则方案A的效益用期望值表示，其风险用方差（或标准差）来度量。 贝叶斯决策 一、贝叶斯定理 贝叶斯信息价值，P159分析过程 三、效用曲线 事实上，对不同损失期望值，不同决策者的态度不一定相同。这由其不同素质、心理、处境、对未来的期望等决定。 决策者对于利益和损失的独特的兴趣、感觉或反应，叫做效用。效用实际上代表了决策者对于风险的态度。 效用函数至少有以下三类： 同一个决策者在不同时期对损益值的态度也可能不同——有拐点的效用函数： 第三节 预测分析 自学：冲突分析 一、对策论与冲突分析 冲突分析(Conflict Analysis)是国外近年来在经典对策论(Game Theory)和偏对策理论(Metagame Theory)基础上发展起来的一种对冲突行为进行正规分析(Formal Analysis)的决策分析方法。 对策的基本模式(概念模型)如图7—10所示。 三、CA基本方法举例——Cuban Missile Crisis (CMC) 损益表示1 美国要使苏联撤飞弹，必须使用某种威胁，威胁也必须具相当强度：当苏联不理时，必定造成核子大战 (-10,-8)，因美国重视生命财产，对美国伤害可能较大(-10)。(要求=最后通牒) US要求，USSR撤出，最终均衡为(1,-4)。这样的分析是否足够刻画古巴飞弹危机呢？ 如果苏联确切知道这样布置飞弹的结果终究只会得到-4，那当初为什么还要布置飞弹呢？其实，美国对苏联在各情况下得到