项目执行经验总结.docx

项目前期工作准备项目准备工作：提前对相关人员进行灌输，提高参与人员的思想意识及质量的重视程度，避免后期因质量上客户不满意导致重新开发。项目启动前的培训充分利用组内相关人员的项目经验。开始一个新的项目或者模块开发，应该在项目启动前，对新介入的调研和开发人员做一个培训，使其有所准备，有一个二次学习的方向；如果是代码复用，需要对原有代码进行一个培训和讲解，以便有效提高开发效率。合理分配资源随着项目的执行，会出现闲置人员、部分可以裁减人员，如运维值班人员、运维其他相关人员，导致资源分配的不合理。我们可以进行人员再分配管理，将适当有能力开发以及解决问题者加以人才利用。当项目进行中，遇到了一些问题时，领导会抽调一些人进行支持。最好能抽调一些对现有系统比较熟悉的同事支持，或者是对该方面有经验的同事支持。如果系统比较熟悉，就可以帮忙修改bug等问题；如果对要开发的新模块，有过这一方面的经验，可以和项目原有成员互相学习（新同事学习当前项目的框架，原有成员学习这一方面的业务处理），提高开发进度。掌握项目主动权项目需求把控没掌握主动权。在项目额度不变，且项目延期对客户不造成太大影响的情况下，客户如果打拖延战术，为自己赢取更多的无投资小项目，如专栏的制作、活动的制作等，将为我方带来各方面的压力。作为项目经理，掌握主动权以及与客户进步交流是必不可少的。比如说从质量、成本、风险等方面交流。采取先入为主的策略与客户沟通。同时要做好长期合作的工作（有后续利润点）。控制项目成本项目成本需要重视。作为项目经理，在项目组内资源允许的条件下，最好不要从团队临时调配人员完成，不要申请相关重复人员，以免因增加人员等带来的成本的增加（每人月在1w至2w左右，1.5w是平均值），导致项目在成本上不可控。项目延期经验教训总结项目关键里程碑没有达成，作为项目经理应该及时进行全员的深刻讨论以及教训总结，同时也应当通过某种渠道让客户知晓，避免同类事情再次发生。在项目进行过程中，应尽量避免对项目开始定下的架构及规范进行修改调整。对测试人员，己方的测试人员与客户的测试人员侧重点有别。己方的测试人员时常会出现想当然测试的情况。测试人员应尽量按照需求文档及客户所给定的UE设计来进行测试。出现需要等待客户方开发完成的情况，可以与客户沟通，使其尽快完成合作开发，争取尽量做到项目可以提前上线。以项目为例，有过两次比较大的调整动作，一次是数据接口修改格式，一次是利用SMARTY模板进行展示和逻辑分离。这两次调整中，对之前已经开发了的功能进行了比较大规模的调整。并且进行调整之后，需要对程序进行重新的测试。浪费了不少资源。客户方需求把控人员参与项目在执行过程中，争取客户方技术人员参与，把握需求方向及问题解答。如果客户方没有一个统一管理需求及问题的人员，导致谁都可以提问题，谁都可以提需求，需且需求大部分带有个人意见，未经过大会讨论，给我们的工作带来复杂度。员工积极性的调动项目到后期阶段，精力更需要集中，项目经理应多为员工解压以及与员工交流，更好地提升员工的工作效率以及积极性，多与团队成员沟通，多从正面引导成员。需求变更控制（1）需求接收方式：对于馆方人员提出的全站的需求变更建议由统一接口人来接收筛选后再进行开发，以免工作量的浪费，也有利于提高开发人员的工作效率。因为有些时候馆方人会直接找功能模块负责人进行需求变更，这些修改工作会穿插到当日正常的工作计划中，影响工作进度。（2）需求反复变更处理：针对客户对于需求的反复变更，我们要勤与客户方关键人员进行不断的需求确认。例如与客户约定周例会，如果遇到新的功能模块及需求变更较多时，可以增加例会的频率，这样既能让客户了解到我们的工作进度，也能及时的抓取到客户的想法。（3）非模块化需求变更：针对馆方提出的非模块化需求变更及问题可以安排特定人员对应，这样不会影响到整体的开发计划。（4）大范围需求变更：在项目按计划执行中，可能有大的需求变更，如果是客户本身需求变化导致，应积极向客户争取推后项目结束时间，并重新安排计划，如果是由于我们本身对需求理解有误，应当立刻调整计划，按照正确的需求进行。加强团队建设加强团队建设，注重团队内部个人成员能力培养，提高整个团队的战斗力。（1）??一个团队应当具有合作性、创造性、自觉性：合作性强调团队成员之间的沟通与交流，应当让团队成员知道，做什么样的事应当找团队中什么样的人沟通，项目中拿接口为例，成员A先写过一些接口，B也要想用接口的时候根本不知道当前接口用那些，而那些成员有这些接口信息，所以B可能又做了重复A的工作，应当有一个统一的接口管理者，再有接口方面的事情就找接口管理者沟通；自觉性强调团队成员责任心，当项目中遇到问题虽然不是自己原因引起或自己的职责，但也不能视而不见，应及时联系相关人员处理。因为客户发现问题后，那就是我们团队的责任，