个案篇之二-浙报集团打造传媒梦工场.docVIP

个案篇之二:浙报集团打造传媒梦工场传媒梦工场引入孵化器机制，专门培育传媒行业的新兴内容生产和技术应用研发团队，为其提供工作环境、一定时期内的开发运营经费、并利用集团与合作伙伴的资源为其提供业务初期发展所需的各方面扶持。刚刚过去的2011年，浙江日报报业集团的两个举动无疑引发了业界关注：一是9月29日，浙报传媒（600633）成功在上交所上市，成为中国首个经营性资产整体上市的省级党报集团；二是10月31日，浙报集团率先对外发布“全媒体战略行动计划”，将用5年时间投入20亿元推进以新媒体为核心的全媒体转型，同时启动中国首个媒体孵化器——“传媒梦工场”。 全媒体转型是报纸全系统的一场深刻变革 事实证明，大多数报业融入互联网的方式沒有太大成效，其最大的失误就在于简单的报纸数字化根本解决不了由采编为中心向受众为中心转变的问题。将报纸的内容搬到网站、手机上，看上去占有了阵地，实际上缺乏眼球与互动，缺乏用户体验与粘性，也就沒有带来太多的读者增量。因此，报纸内容的物理位移，只是形式上的全媒体化，唯有从发展理念、体制机制到生产、传播、营运全系统进行一场深刻变革，才能让传统媒体真正收复失地。 仔细分析，传统媒体转型必须同时闯过五道“关”。 “理念关”。新媒体的出现要求我们在竞争理念上必须率先闯关。新媒介技术的迅速崛起，尤其是微博等自媒体的大量出现告诉我们，当下媒体竞争已经是融合内容、技术、渠道、营销、资本运营的全系统竞争，哪个成为短板都有可能让自己陷于困境。这就是为什么浙报提出的转型，是以新媒体为核心的全媒体转型。不能适应、参与、主导信息革命浪潮包括移动互联网浪潮中的新媒体竞争，就一定沒有媒体的未来。仅仅通过自身在内容与渠道上的渐近改良来应对新媒体的挑战，顺利转型几无可能。 “体制关”。当前大多数传统媒体沒有建立现代企业制度，公司化运作都还处于摸索阶段，直接面对以互联网创业机制为基础的新媒体之争，自然会显得内部动能不足。浙报集团早在10年前就实行了“一媒体一公司”的体制，激励机制、人力资源改革、全面预算管理等方面已经成 熟，尤其通过一年努力成为上市公司后，体制上的障碍已经被突破。 “人才关”。传统媒体培养了大量的传统采编人才，但在向全媒体转型的过程中，人才结构上的缺陷一定会暴露。不管是新媒体人才、技术人才还是资本经营人才的缺乏，都会让传统报业集团“叫渴”。如何吸引这类稀缺人才，是全媒体转型的又一道难关。这也是浙报集团在推出全媒体战略之前，率先在全球招聘集团总工程师的原因。 “技术关”。时下，无论是facebook、谷歌、微软，还是腾讯、百度、搜狐，既是媒体又是新技术公司。从某种程度上说，技术创新挖掘出了用户对媒体的新需求。传统媒体从技术人才的储备到新技术的研发都处于落后地位，要想利用外部技术支撑全媒体的具体技术要求很是困难。正因如此，浙报集团2010年就把技术升级工程作为“全媒体、全国化”战略的重要支撑。报社新的采编大楼建立了以万兆为核心、千兆到桌面的基础数据网络。在此基础上实现了集桌面数字电视、视频会议、远程办公以及集电话传真通讯录等功能于一体的企业融合通信系统；建设了面积近500平方米的现代化机房，并充分利用先进的通信技术和传播手段，打造了集 演播、直播等功能于一体的国际会议厅；同时通过挖掘500万读者数据库等手段，努力创造条件建设具有强大技术支撑、高端经营模式、可实现多元媒体资源整合等特点的“云媒体中心”，占领媒体变革制高点。 “资金关”。以新媒体为核心的全媒体转型是一个系统工程，需要巨额资金的投入。全球做大做强的互联网企业，几乎都是通过资本市场解决投入问题。也可以说，所有新媒体项目都是资金密集型、人才密集型的项目，单纯用传统媒体的盈利去支撑会显得力不从心。传统媒体需要加紧拓展融资渠道，为自身的转型提供充足的资金支持。浙报集团5年投入20亿推进全媒体转型必须依托各种融资手段来实现。包括“传媒梦工场”，也需要“一基金一公司”甚至“多基金多公司”的模式支持，才能真正帮助所有新媒体人成就创业梦想，才能打造出一个开放的、具有互 联网创新特点的传媒产业新平台。 浙报集团全线突破全媒体转型 经过深入研究与精心谋划，浙报集团的全媒体转型策略发生重大变化，即从一个个点上的突破转向在较短时间内实现内部发展转型、外部联合扩张、积极孵化未来三方面的全线突破。 内部转型，重在通过对现有传统报纸、期刊的读者数据库建设与挖掘，积极推出全媒体新产品，提供基于互联网和移动互联网的分众化、社会化的信息服务。例如，开发党报移动阅读项目，吸附广大党政干部的碎片化时间，创造党报的读者增量与用户体验；社会化媒体转型试点项目，帮助江报系提升微博、移动媒体、互动社区网站等读者交互渠道，延伸影响，汇聚用户与社会资源，全面提高信息服务