中国石油内部控制评价考核探索及实践.doc

中国石油内部控制评价考核探索及实践【摘 要】 目前我国企业内部控制建设、评价与审计工作处于发展初期，虽然在内部控制体系建设方面取得了一定的成效，但是如何让内部控制真正落地，为企业实现战略目标和经营效率效果服务，成为了各企业亟待解决的一大课题。内部控制评价考核是内部控制真正落地的重要措施和办法之一。因此，文章结合中国石油内部控制评价考核的经验，介绍如何搭建内部控制评价考核体系，并提出相关的完善建议，为其他企业制定内部控制评价考核机制、促进内控落地提供借鉴。 【关键词】 内控考核与评价； 经营管理需求； KPI 在财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》指导下，2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着中国企业内部控制规范体系基本建成。 借此契机，在财政部、国资委、证监会等监管机构的外部强制推动下，中国企业结合自己的实际管理需求纷纷启动了内部控制体系建设工作。根据财政部有关部门的调研，首批280家企业一年多的内控实施工作总体进展顺利，但是也有部分企业在实施中遇到一些难题，这主要来源于内部控制开展存在的固有问题。第一，众所周知，内部控制工作是“一把手工程”，如果缺乏企业负责人的重视，内部控制工作很难取得预期的效果。第二，阻力还可能来自企业的中层管理者，他们肩负着承上启下的责任，如果他们落实不到位，内控实施很可能偏离方向甚至变样。第三，内控的关键必须落实到执行岗位上，应使每个岗位都明确内控要求、遵循内控要求，否则内部控制制度就形同虚设。 由此可见，在现行的内部控制体系的基础上，为了保证体系的长期、持续有效运行，建立与之相配套的内部控制评价考核机制势在必行。 中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中国石油”）作为在境内外同时上市的企业，作为首批开展内部控制工作的单位之一，在内部控制体系多年来有效运行的基础上，自2009年起搭建了配套的内部控制评价考核机制，并经过三年多的实践检验，该机制成为内部控制体系的长期、持续有效运行的强有力支持。笔者将在本文中就公司实施内部控制评价考核的探索与实践经验进行分享，以期为其他企业制定内部控制评价考核机制、促进内控落地提供借鉴。 一、中国石油内部控制评价考核现状 2003年，为满足国内外法律监管的要求，防范公司面临的各类风险和提升公司管理水平，中国石油以上市地美国颁布《萨班斯—奥克斯利法案》（以下简称“《萨奥法案》”）要求上市企业建立有效的内控体系为契机，立足中国石油管理实际，借鉴国际先进的管理经验，率先启动内控体系建设。从2003年8月开始，历经项目启动（为期7个月）、体系建立（为期14个月）、实施改进（为期6个月）、测试与审计（一年）、维护及改进五个阶段，创造性地建立了中国石油内部控制体系框架；编制发布了国内企业第一部《内部控制管理手册》；建立了内控体系的组织机构和工作网络，健全了内控执行考核机制，构建起以符合《萨奥法案》为基础、涵盖经营管理各领域的内控体系，以“零缺陷”通过了2006年度以来的内控审计，在资本市场充分展示了公司治理水平。 经过了2006—2008年内部控制体系的有效和平稳运行，为了规范整个公司内部控制运行评价管理，强化内部控制激励约束机制，保障内部控制体系长期有效运行，中国石油内控与风险管理部联合人事部启动了内部控制评价考核体系建设工作，并于2009年颁布实施了《内部控制运行评价管理办法》，明确了内部控制运行的评价职责分工、评价范围、评价内容、评价方法、评价标准和评价程序，并与中国石油人事部现有的绩效考核体系有效衔接，将内部控制工作纳入KPI绩效考核指标。其主体要求如下： （一）思路 为了规范内部控制运行评价管理，强化内部控制激励约束机制，保障内部控制体系长期有效运行，中国石油经过几年的探索，于2009年发布了《中国石油天然气股份有限公司内部控制运行评价管理办法》，基本体现了中国石油在内部控制评价考核工作中的思路：中国石油内部控制运行评价工作遵循科学合理、公正公开、重点突出、客观全面的原则，通过“机制建设——工作检查——绩效考评——督促整改”四部曲，对总部机关、专业分公司、企事业单位和控股公司，自上而下地推进内部控制工作的落地。 （二）方法 中国石油的内部控制评价考核采用定量与定性相结合的方法，对内部控制基础工作和内部控制体系运行的质量和成效分别进行定量评分，根据评分结果对企事业单位做出定性的内部控制运行评价结论。 中国石油内部控制评价的考核指标是综合性的，其中，内部控制基础工作权重为30%，内部控制体系运行的质量和成效权重为70%。在内部控制基础工作方面，公司重点关注内部控制管理手册的编