客户内部化研究——基于案例的视角.doc

2009年10月 中 国 工 业 经 济 Oct., 2009 第10期 （总259期） China Industrial Economics No.10 【案例研究】 客户内部化研究——基于案例的视角 李海舰，王 松 （中国社会科学院工业经济研究所 北京，100836） [摘要] 本文基于案例的视角，对现实中企业客户内部化的成功做法进行了分析和归纳。提出由客户外部化到客户内部化，即实现顾客—客户—员工—股东的转变，应主要从企业经营的三个层面展开：操作层面的客户内部化，管理层面的客户内部化，决策层面的客户内部化。最终，达到经营广义员工的目标。以三个层面的内部化为基础，本文论述了客户内部化的基本思想、方法及其价值，构建了一套系统的客户内部化研究范式。 [关键词] 客户内部化；操作层面；管理层面；决策层面；广义员工 [中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号] 1006??480X（2009）10?? 客户内部化是指把客户这一企业的战略性外部要素导入企业内部。例如：让客户入主董事会，内部化到决策层；让客户参与企业监督，内部化到管理层；让客户参与企业的研发设计、产品装配和自助服务，内部化到操作层。他们是不领企业薪水的员工，甚至是企业内的“影子内阁”和“虚拟总裁”。内部化后的客户与企业之间的关系并非完全是一体化组织内部的隶属关系，而是“超越正常市场交易、但又未达到合并程度”的准一体化的联盟关系（李怀斌，2004）。 管理学家C.K.普拉哈拉德（2005）说，“消费者的行为方式正在挑战公司传统的价值创造逻辑。在以用户为中心的互联网刺激下，尤其在网络对于互动、速度、个性和开放性的强调下，消费者在价值创造上的参与度从未如此强大过，这种影响正蔓延到企业的整个价值链”。就操作层面而言，将客户的认知、偏好、创意和工作体验引入企业，让客户承担产品研发、制作、销售等职能，使其成为不领工资的生产员工；就管理层面而言，将客户的隐性知识、管理才能和监督意识引入企业，让客户参与企业的标准制定和绩效管理，使其成为编外的管理者和监督者；就决策层面而言，将客户的直觉、判断、思想和抉择能力引入企业，让其参与企业决策，使其成为顾问、董事和股东。通过以上三个层面的内部化，可实现企业和客户共同创造价值。 鉴此，本文基于客户内部化的成功案例，归纳和分析其内在的思想和理念，并进行推广和完善，从而构建系统完整的客户内部化研究范式。 一、操作层面的客户内部化 1.设计来自客户 过去，企业的研发是由专业设计人员在不断收集客户偏好和相关信息的基础上进行的。企业认为凭借一些“设计天才”就能设计出畅销的产品，但从实际看，这样的做法脱离了客户，导致设计的准确率很低、增值有限。 [收稿日期]2009-08-20 [作者简介]李海舰（1963-），男，山东潍坊人，中国社会科学院工业经济研究所研究员，博士生导师，经济学博士；王松（1973-），男，湖北江陵人，中国社会科学院工业经济研究所博士研究生。 1 设计部门是最需要做到客户内部化的部门。一是设计者的理念不等于客户的理念，而后者才是产品设计的关键。毕竟，市场需求是由客户说了算的，客户的偏好决定了市场需求；二是客户拥有设计所需的重要资源和信息，他们比任何一家企业的研发部门都更活跃、更具创造力，因此，仅仅依靠设计人员的设计是不够的；三是设计处于开端，当设计来自客户时，就保证了企业从一开始就能做对，从而降低新产品研发的风险和成本；四是通过加强与客户在设计上的沟通、交流和互动，能为后续的销售创造良好的客户认同感。因此，今后的企业产品设计要在考虑企业内部能力和要求的基础上，更多考虑如何将外部资源和能力内部化，做到研发部门和销售部门合二为一。尤其是为了将产品做对，应该让客户参与产品的创意、设计以及革新，实现设计从以生产商为主导到以客户为主导的转变。 （1）消费品生产企业。消费品生产企业面对的是为数众多的终端客户，他们是产品的亲身使用者，在产品的适用性、方便性、安全性、美观性等方面会产生各种有益的意见和构思。为获得满足客户需求的高质量设计，企业必须与客户建立良好的沟通渠道，让设计来自客户。 交流学习法。关注客户需求，与其进行交流，获得信息反馈，实现客户和设计人员的无障碍沟通，对设计进行改进。客户期望生产企业能够倾听他们的声音，通过畅所欲言的诉说，帮助生产企业发现设计方面的问题和客户需求。