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德胜洋楼案例分析 时 间： 2012－6－22 TECSUN德胜洋楼创新管理启示录 【材料背景】 据说，丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。 德胜洋楼成立于1991年，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC3.）在中国苏州新加坡工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。 经过数年的发展，德胜公司现在已经成为拥有固定资产超过2亿元的企业，苏州公司占地约52.5亩，并在昆山购地236亩建设成“德胜昆山工业园”。现在公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。截止2005年12月底，公司拥有员工1260名。其中接受过轻木型结构住宅培训的工程及技术人员830名，专业管理人员56名，轻木型专家4名，轻木型结构设计人员19名，高级工程师28名，博士生导师2名，独立质量监督人员10名，全面质量服务神秘访客6名，现场施工总监12名，资料员8名。 【德胜洋楼创新管理的样本分析】 德胜洋楼之所以可以从一家单纯从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造的企业，一越成为管理学正面案例范本，这与其创始人聂圣哲不无关系。 聂圣哲读遍中国文化，发现中国组织的一个密码：中国组织要么是散兵游勇的游击状态，要么就是官僚气牛哄哄的集权状态。也就是说，中国的企业，通常都缺乏一种长远生存的组织状态，中国的企业组织形态不健全也不健康。 于是，聂圣哲借德胜洋楼实现了他所倡导的健康的企业管理理想——“中间道路”，主要的创新管理方式体现在德胜的企业文化与管理规范这两个方面。 一、TECSUN德胜洋楼诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的企业文化核心。 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有该企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观，是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 德胜的高层深信：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。 1、反官僚，德胜要求每个员工都要有“我首先是一名好员工”的自知与自制。 官僚主义是血液中的垃圾，聂圣哲首先要做的是改变有中国特色的“牛哄哄“的官僚气息。因此，德胜设计出每个岗位的流程和操作标准，然后不断与员工交流、碰撞与修改，由此大幅地减少管理层。德胜洋楼不设副总裁，只设置几个总监和部长，1000多人的公司只有13个脱产管理者。”一事一程序、一事一规矩“，打破了常规企业固有的官僚风气盛行的状态。 同时，德胜每个员工胸前都挂着一个胸牌，不管你是总裁还是普通一兵，胸牌上都醒目地印着一句话:“我首先是一个好员工。”德胜的每一个高管都要身兼数职，这就意味着任 何一个岗位有事情都要去顶替，所有的高管每个月都要有一天由工长来安排具体工作，这种轻体制，能最大限度地稍减官僚风气，最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。 2、德胜要求每一个员工做真实的人。 聂圣哲希望在德胜形成诚实的风气，让公司成为诚实人的天下。做错事，主动承认不仅没有处罚，还会受到表扬，而掩盖错误真相则一定要惩罚。聂圣哲说：“我不会像其他企业家一样，拿到第一桶金后就牛哄哄的了，就开始膨胀起来了。我真正的兴趣不在做一个很大规模的企业，我是‘又白又杂，任轻道近，半丝不苟，百秋小业’，这样一个定位，需要不断有新刺激，我办企业的兴趣在于，看大家能否因此而获得新的人生，更有自尊。” 德胜有设计精巧的财务报销办法，每个员工自己都有在一定额度内的签单权，只要填好表单，无需高管签字就可以拿到现金，省去了复杂繁琐的报销流程，但却为此专门成立了“个人信用计算机辅助系统”。 同时，德胜的员工大部分来自农村，一开始并没有很高的技能与很广的文化素质，但他们都有一颗谦逊朴实的心，德胜认为，这些员工唯一需要提升的是“爱”，德胜希望员工们在各自的成长过程中，严守商业伦理底线，不走捷径。聂圣哲希望在德胜形成一种风气，让公司成为诚实人的天下。 3、德胜洋楼注重“再教育”体系与员工关怀。 聂圣哲认为，德胜管理体系的灵魂是“有效的教育”。他说：“在今天的中国，如果仅仅从社会上招收所谓的大学毕业生，来办一家基业长青的公司，那是不可能的。公司要想长寿和健康发展，必须要有自己的教育和再教育的体系。‘德胜体系‘很大一部分就是再教育体