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海尔财务管理经验介绍 海尔财务管理经验介绍 赵艳涛 72009年6月21日 目录 一、海尔基本情况 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品，同时涉足物流、制药、金融、房地产等行业。 2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元，是世界第四大、中国第一大白色家电制造商。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔从1984年“砸冰箱”发展到现在，经历了名牌战略阶段、多元化发展阶段、国际化发展阶段和全球化发展阶段 ??只做冰箱??有了坚实的质量管理的基础 ??东方亮了再亮西方 ??从冰箱延伸到其它家电 ??从海尔的国际化到国际化的海尔 市场全球化 多元化 增强竞争力 狠抓质量创名牌 品牌全球化 ??人与定单的第一竞争力合一 19843.12-1991.12(7年) 名牌战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 多元化发展战略阶段 1998.12-2005.12(7年) 国际化战略阶段 2005.12－ 全球化品牌阶段 （一）全面质量管理：从砸冰箱到高价策略： 质量求胜阶段，观念彻底，技术基础过硬 砸冰箱：1984年，张瑞敏，35岁，从电器公司副经理来到海尔（时称青岛电冰箱总厂），之前一年内已连换了三个厂长。发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了，作为福利。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，很多职工砸冰箱时留下了眼泪。--有缺陷的产品就是废品。 企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！转变员工的质量观念入手，采取持续的狠抓质量的措施和机制。 管理制度 ，最主要一条：不准在车间随地大小便 。 质量过硬的技术底子：从德国利勃海尔引进生产线，当时最先进的技术。 质量过硬下的价格策略：1989年，全国市场疲软，杀价最多达50%，海尔独自宣布上扬10%。风险很大，但结果是热销，许多地区脱销。与此对照，降价的冰箱仍有大量积压，许多厂因此破产、垮台。 （二）多元化发展的管理基石：日清日高的OEC管理模式 “OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事日毕?B style=color:white;background-color:#8868002?B style=color:white;background-color:#8868002日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。 “OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。 这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。 OEC管理法的三个基本框架 目标体系、 日清控制体系 有效激励体系 OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 设 备 工 艺 质 量 劳动 纪律 Safety安全 Hou much数量 Hou much cost成本 When进度 How方法 Who责任人 Where地点 What标准 Why目标 区域日清 七项内容 职能管理 九要素 横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理 D实施 P计划 C检查 A螺旋上升 OEC管理工作方法模型 实际完成 计划 工艺纪律 其它 价值 废品 质量 计酬 … 8 7 6 5 4 3 2 1 31 30 29 28 27 型号 产量 姓名： 岗位： 编号： 考核人： 审核人 ： 管理手段——3E卡制 三E日清工作记录卡 1 OEC管理法的构成——日清控制体系 日清的程序： 自下而上的报审：组织体系的“日清”控制，可