配套采购吉利.PPT

配套采购 ■???吉利的配套企业大多是从摩托车配套企业升级而来，彼此间有着浓厚的感情基础。尤其是在吉利处于快速上升期时，双方相处融洽，这让吉利拥有了更大的低价空间。 ? ■???而奇瑞虽然已经建立起了全球性的采购网络，但其采购成本居高不下，已经让奇瑞捉襟见肘。 ? ■???看来，吉利的“草台班子”似乎比奇瑞的“八国联军”具有更大的优势 * 融资途径 吉利——借壳上市，自主融资： 作为民营企业，银行贷款困难重重 ??? ?2003年，吉利在香港买壳上市。通过上市，吉利直接从市场上融资5.2亿元现金。 2006年，吉利汽车进行的增发，使公司的法定股本金由1亿港元增至1.6亿港元。通过增发30亿股，吉利汽车再获融资近27亿港元。 奇瑞——政府支撑，渠道单一： 顶着国有企业的红帽子，奇瑞和多家银行签定协议，由银行提供大量低息或无息贷款。 毋庸置疑，在融资能力方面，先天不足的吉利走在了奇瑞前面。 ? * * 低成本的问题 * 问题一 问题二 问题三 问题五 问题四 品牌之殇 经销商的服务 技术引发的争议 企业管理问题 人才的流失 技术引发的争议 争议一：吉利的“描红” 有人说，说好听了吉利是对一些技术成熟的车型进行改进，说难听了其实就是盗版。模仿其他厂商的车型，虽然无需付出技术使用费，但是如此亦非长久之计。 争议二：吉利的自主研发起点低，且至今尚未完全实现其既定目标。吉利所宣传的自主创新，确实是自主，但并非是创新。 坊间盛传的吉利自行研制的MR479Q系列发动机，其实是模仿丰田A8的改进型发动机。吉利利用了中国为了促进汽车业的发展，对汽车配套零部件不设有专利保护的法律空挡，迅速积累了发动机的研发能力。 而CVVT-JL4G18发动机也谈不上世界先进、中国领先，只是停留在四大工艺完备，能自主生产发动机的阶段。吉利汽车不但在传统技术上与国际国内尚有差距，对核心部件研发技术掌握还需时日来逐步完成，而且在前沿高端技术上也少有积累和突破。在这种情况下，由价格优势转至技术领先，转型成功与否尚待时间考验。 * 企业管理问题 问题一：一人多岗造成权责不分，人员职责难以专业化。 问题二：作为民营企业， 家族企业的痕迹一直影响着吉利的发展和吉利几代车的生产与销售，造成了吉利的管理体系混乱。 Solution: 直至2002年5月,吉利集团开始进行家族制改造,引进了徐刚、柏杨等职业经理人，从“家族时代”过渡到“经理人时代”，淡化了家族企业的色彩，企业惯例逐渐走上了正轨。吉利集团董事长李书福的三个兄弟完全退出决策层, 企业开始有意识地按照现代化的企业制度开始运营。 之后，随着吉利与意大利汽车项目集团以及大宇国际的签约，吉利的资本和治理结构开始透明和规范化，管理上才逐步抹去了混乱的痕迹。 但是，管理不是一朝一夕就完全可以脱胎换骨之易事，同著名的汽车厂商相比，吉利汽车的规范化和精细化管理还有很长的路要走。 * 人才的流失 这些汽车界的精英来也匆匆去也匆匆： 南阳重回上汽集团， 柏杨黯然离开， 徐刚悄然淡出 高端管理和技术人才缺乏与频繁离任已成为吉利无可避免的硬伤。 吉利在不停地挖人换帅，而没有看到吉利为中国的汽车界培养了些什么精英人才出来。人才问题将成为吉利汽车今后一段时期摆上桌面的的重要议题之一。 * 品牌之殇 问题一：品牌档次低 从目前的情况看，吉利汽车的品牌有一定的知名度，但美誉度偏低，品牌联想较差，品牌形象低端，几乎没有品牌忠诚度，品牌表现始终差强人意。同时，吉利在品牌传播和管理中存在不可忽视的误区：以“另类”的方式为品牌贴上低端的标签，，品牌DNA缺乏连续性和一致性，几乎没有品牌文化内涵等。 2006年，吉利获得了中国名牌的称号，但这并没有使得消费者对吉利的品牌形象认知和品牌联想产生实质性的变化。归根结底，一切都是粗放的品牌传播惹的祸。 ? * 品牌之殇（续） 问题二：企业定位模糊、品牌系统紊乱 吉利双品牌的失败是最好的体现。 2004年9月15日，据吉利控股的战略安排，上海华普成为主攻中高端轿车市场、独立管理的汽车公司。吉利宣称：华普与吉利的关系犹如奥迪之于大众的关系。 可是，未到2006年，吉利控股的两家企业发生内讧，兄弟操戈。随着吉利金刚的上市，在价格和定位上已经提升至上海华普相同的地位，甚至还高于上海华普。华普高层不得不将华普和吉利重新阐释为“雪铁龙与标致的关系”。 至此，华普和吉利的双品牌发展战略已宣告失败。 ?Solution: 吉利必须协调短期行为与长期行为的关系，不能只注意短期的促销和品牌炒作，忽略了品牌塑造、企业形象建设等这些最终决胜于市场的因素