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博华管理论坛---HR如何有效支持业务伙伴 博华管理咨询 蒋伟良 2009年03月 目 录 目 录 从哪里入手—战略分解和实现支持 HR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 HR必须主导或参与企业级别的变革 变革的核心问题是人的问题 SUCCESS原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 目 录 结合战略、业务和需求开展HR规划 业务部门策略 目 录 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者 比如不同战略下培训重点不同 比如资源池建设 目 录 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 目 录 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 从职位了解业务 目 录 基于价值链模型理解业务和流程 依据战略设计主业务流程框架——采用BENCHMARK方法 价值链分析步骤 建议 谢谢各位 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 要求完成以下梳理： 价值链入手分析，职位族、类的划分 每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 职位名称是什么？ 每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是必威体育精装版的？ 7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 LOGO 为什么选择这个命题？ 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们 1、HR和HR总监生存环境堪忧； 2、HR总监下业务线后的切身感受。 3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身） 不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现； 不需要HR理解管理学；需要HR理解老板； 不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做； 不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中； 不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新； 不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱； 不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； 不需要HR做官僚；需要HR专业； 不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责； 不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理； 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导； 术： 1、从哪里入手？方法、工具、技术。 研讨目的 希望对HR管理有所“顿悟”； 思考和实践，达成知行合一。 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 HR的价值 不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神； 战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题； 企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征； 企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持； HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； HR关注核心员工和干部的能力提高； HR定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； 是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； 是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； 变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； 成为“专业管理”和“专业服务”机构； 成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务； 成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） 成